事前に約束された報酬ではなく予期せぬ報酬を使う

良いパフォーマンスの後の予期せぬ報酬はほとんど動機を損なわない。期待された報酬はしばしば損なう。

Why it works

過剰正当化効果は、報酬が作業の前に予期されているかどうかに依存します。報酬が来ることがわかっていると、期待された報酬がその活動を行う理由になってしまい、その知覚が内発的な理由を押し出してしまいます。予期せぬ報酬は活動の後に加えられるため、内発的な理由と競合する既存の外的な理由がありません。報酬を受け取った後も、活動は自分自身に帰属したままです。

How to do it

1. 内発的に動機づけられた作業へのインセンティブを設計するとき、パフォーマンスの後に報酬を決める。
2. 内発的な興味が存在する作業について、事前に報酬を告知しない。
3. 評価については、予測可能なスケジュールではなく、具体的で予期せぬものにする。
4. 事前に約束された報酬は、内発的な興味が低い、あるいは存在しない作業のために取っておく。

エビデンス

デシらの（1999年）メタ分析は、予期せぬ報酬を期待された報酬から特に区別しました。レビューされた研究の中で、予期せぬ報酬は内発的動機を損ないませんでした。 (rct)

実際には、期待/予期せぬの区別を時間とともに維持するのは難しく、サプライズ報酬のパターンは予期されるようになり、区別は薄れていきます。

出典

• Deci, Koestner & Ryan (1999), Psychological Bulletin

よくある間違い

予測可能になってしまう「サプライズ報酬」システムを作ってしまうこと——これは機能的に期待された報酬へと変わり、過剰正当化のリスクを再び持ち込みます。