委任を開発ツールとして使う

背伸びする準備ができているチームメンバーにQ3タスクを割り当て——学習曲線をポイントとして扱う。

Why it works

開発のための委任(その人の現在のレベルよりわずかに上のタスクを、サポート付きで割り当てること)は強力な能力構築者である。心理的なメカニズムは自己効力感(背伸びしたタスクの習得が次への自信を築く)と能力開発である。タスクが小さすぎて重要でないときにしか委任しないリーダーは、決してチームを育成せず、あらゆる意味のある決定においてリーダーへの慢性的な過剰依存を生み出す。

How to do it

1. Q3タスクを誰に委任するかを特定するとき、「これをやることで誰が最も成長するか?」と問う。
2. 背伸びのレベルをその人に合わせる——現在の能力よりわずかに上、それを超えすぎないように。
3. 足場を提供する:明確なブリーフィング、リソースへのアクセス、問題を早期に捉えるための事前合意されたタッチポイント。
4. 納品後、結果が正しかったかどうかだけでなく、彼らが何を学んだかについてデブリーフする。

エビデンス

背伸びの課題と開発的な委任は、組織研究において最も一貫してリーダーシップ開発の源として引用されている。習熟経験と自己効力感の関係はよく確立されている。バンデューラの自己効力感理論は、習熟経験を自信の最も強い源として名付けており、サポート付きで成功した較正された背伸びタスクが、その人を次のタスクへと運ぶ信念を築く理由を説明している。 (observational)

背伸びの委任は較正されなければならない:現在の能力をはるかに超えると、自信を築くよりも損なう可能性がある。開発的なスイートスポットは本物だが判断を必要とする。

出典

• Bandura (1977), self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review
• McCall, Lombardo & Morrison (1988), Lessons of Experience — stretch assignments as the primary source of development
• Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.

よくある間違い

興味深いQ3の作業を自分で持ち続けたまま、誰も欲しがらない管理業務だけを委任すること——これは誰も育成せず、委任が罰であるとチームに教えてしまう。