Q3タスクのための構造化された委任

緊急だが重要でないタスクを、明確なブリーフィング、定義された成功基準、チェックインの頻度とともに引き渡す。

Why it works

ほとんどの委任の失敗は、委任先の能力の欠如からではなく、文脈の不十分な移転から生じる。リーダーがタスクの実行だけを引き渡し、それ以外のすべてを明確なブリーフィングなしに渡してしまうと、委任先はトレードオフについて良い決定を下す方法がない——だから彼らは絶えず尋ねる(リーダーにとって時間がかかる)か、悪い判断をする(マイクロマネジメントにつながる)。構造化された委任は、タスクと一緒に意思決定の権限を移転する。

How to do it

1. このタスクのための能力と余力を持っている人——あるいは開発できる人——を特定する。
2. 彼らに次のことをブリーフィングする:(1)必要な成果、(2)制約(時間、リソース、基準)、(3)彼らが自律的に下せる決定。
3. 締め切りの前に一つのチェックインポイントに合意する——継続的な更新ではなく。
4. 納品後、彼らがうまくやったこと、次に調整すべきことについて具体的なフィードバックを与える。

エビデンス

組織行動学における委任研究は、効果的な委任(明確さと権限の移転を伴う)が直属の部下を育成し、リーダーの能力を高め、チームのパフォーマンス成果と正の相関があることを見出している。エンパワーリング・リーダーシップのメタ分析は、意思決定の権限を移転すること(単なるタスクではなく)が、トランザクショナルおよびトランスフォーメーショナル・リーダーシップを超えて増分的な正の効果を持つことを示しており、この実践がなぜタスクと決定する権限をペアにするのかを明確にしている。 (observational)

ほとんどの委任研究は相関的である。何が「効果的な」委任を構成するかは、タスクの複雑さ、関係性、組織的文脈によって異なる。

出典

• Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325.
• Leana, C. R. (1986). Predictors and consequences of delegation. Academy of Management Journal, 29(4), 754–774.

よくある間違い

必要な決定を下す権限なしにタスクを委任すること——これは委任先が労働をするが、あらゆる選択のためにリーダーに戻ってくる、偽の委任を作り出す。