Enfocarse en intereses, no en posiciones

Pregunta por qué se toma una posición —el interés subyacente casi siempre es más negociable que la exigencia declarada.

Why it works

Las posiciones son exigencias específicas ("necesito $80,000"); los intereses son las necesidades subyacentes que las motivan ("necesito cubrir mi renta y sentirme valorado"). Dos posiciones en conflicto directo pueden servir a intereses compatibles. Cambiar la conversación de posiciones a intereses crea la posibilidad de soluciones que satisfagan las necesidades reales de ambas partes —a menudo de forma más creativa que la posición original de cualquiera de los dos lados.

How to do it

1. Pregunta "¿por qué?" y "¿para qué?" repetidamente —no como un desafío sino como una indagación genuina sobre qué impulsa la posición.
2. Declara tus propios intereses explícitamente y no solo tu posición: "Lo que realmente necesito aquí es..."
3. Enumera los intereses de ambos lados antes de generar cualquier solución —las soluciones vienen después de entender los intereses.

Evidencia

Distinguir posiciones de intereses es la piedra angular de la investigación sobre negociación integrativa. Estudios de laboratorio muestran consistentemente que el intercambio de información sobre intereses permite el logrolling y resultados conjuntos más altos. Pruitt & Lewis (1975) demostraron experimentalmente que una orientación de resolución de problemas hacia los intereses subyacentes, en lugar de la negociación posicional, producía acuerdos más integrativos (mutuamente beneficiosos). (rct)

La exploración de intereses requiere confianza y cierta divulgación. En entornos de baja confianza o muy adversariales, revelar los intereses reales puede ser explotado; el principio es sólido pero depende del contexto en su aplicación.

Fuentes

• Thompson (1991), "Information exchange in negotiation", Journal of Experimental Social Psychology
• Thompson, L. L. (1991). Information exchange in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 27(2), 161-179.
• Pruitt, D. G., & Lewis, S. A. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633.

Error común

Aceptar la primera posición declarada como la restricción real y generar soluciones que abordan todas esa posición —puede que estés tratando de resolver el problema equivocado.