Faculté directrice : 10 pratiques fondées sur des preuves

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour faculté directrice, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Conception de l'environnement d'apprentissage
   Préparez votre environnement d'étude avant la séance pour minimiser les besoins de régulation pendant celle-ci.
   L'apprentissage autorégulé : prendre le contrôle de sa façon d'apprendre
2. Séparer celui qui fait (R) de celui qui possède (A)
   La personne qui fait le travail n'est souvent pas la personne qui possède le résultat — rendez-le explicite.
   La matrice RACI, rendue pratique
3. La matrice RACI, rendue pratique
   Une matrice RACI attribue l'un de quatre rôles — Réalisateur, Approbateur, Consulté, Informé — à chaque personne pour chaque décision ou tâche clé d'un projet. Sa principale valeur est d'éviter les deux échecs d'équipe les plus courants : le travail qui tombe dans les fissures parce que personne n'en est propriétaire, et les décisions qui s'enlisent parce que trop de personnes pensent devoir les approuver.
4. Le gardien porte le processus, pas le contenu
   Le travail du gardien du cercle est de protéger le processus — pas de faciliter les résultats, donner des conseils ou juger.
   Le processus du cercle (Kay Pranis)
5. Transfert d'autorité : céder les droits de décision, pas juste la tâche
   Le transfert d'autorité signifie donner aux gens les droits de décision et les ressources réels qu'une tâche exige — pas simplement leur remettre le travail en gardant le contrôle.
   La délégation efficace, rendue concrète
6. Associer le RACI à un journal des décisions
   Savoir qui décide n'est que la moitié du système — enregistrer ce qui a été décidé referme la boucle de responsabilité.
   La matrice RACI, rendue pratique
7. L'Enchiridion, comme manuel pratique
   L'Enchiridion (« manuel ») est le manuel de terrain compressé d'Épictète pour vivre : son geste maître consiste à trier ce qui dépend de vous (vos jugements, désirs et actions) de ce qui n'en dépend pas (tout le reste), puis à entraîner votre assentiment pour répondre aux impressions au lieu d'être tiré par elles. Son soutien empirique le plus solide est la filiation directe de cette logique de contrôle et d'appréciation vers la thérapie cognitivo-comportementale.
8. Limiter le rôle Consulté aux personnes dont l'avis change réellement la décision
   Chaque C est une conversation à double sens qui coûte du temps ; trop consulter est aussi dangereux que trop peu consulter.
   La matrice RACI, rendue pratique
9. Le pardon : le modèle REACH
   La méthode REACH (aussi appelée modèle REACH) est la façon en cinq étapes d'Everett Worthington de pardonner à quelqu'un, et les lettres correspondent aux étapes dans l'ordre. R — Rappeler le tort, délibérément et calmement, sans le minimiser ni le rejouer en victime. E — Empathiser avec l'offenseur, en essayant de construire un récit plausible expliquant pourquoi une personne aurait pu faire cela, ce qui est un acte de compréhension et non d'excuse. A — faire un don Altruiste de pardon, offert librement plutôt qu'échangé contre des excuses que vous n'obtiendrez peut-être jamais. C — s'enGager dans le pardon que vous avez atteint, souvent en le rendant concret par écrit ou en le disant à quelqu'un. H — Tenir bon dans ce pardon quand le ressentiment revient, ce qui arrivera, parce que le retour du sentiment n'est pas la preuve que le pardon a échoué. Il vise le pardon émotionnel (remplacer l'amertume par un sentiment plus neutre ou positif), pas excuser l'acte, et ses cahiers structurés ont été testés dans des essais contrôlés et méta-analysés avec des effets réels, quoique modestes. Le pardon dans ce modèle est pour le bien de celui qui pardonne, et ce n'est pas la même chose que se réconcilier, refaire confiance, ou rester dans un lieu qui cause encore du tort.
10. Clarifier ce que les gens peuvent décider sans demander
    Définir la clôture : quelles décisions n'importe qui dans l'équipe peut-il prendre sans revérifier ?
    Les Niveaux de Délégation, Version Pratique

Cela ressemble-t-il aux défis auxquels vous pourriez être confronté ?

• Tout passe encore par moi parce que je suis responsable du résultat, alors je ne peux pas déléguer le travail lui-même sans avoir l'impression de tout lâcher→
• Chaque fois que j'anime l'une de ces conversations, je n'arrive pas à m'empêcher d'intervenir pour arranger les choses→
• J'ai rendu quelqu'un responsable du résultat mais j'ai gardé toutes les vraies décisions et le budget, alors maintenant il/elle doit venir me demander la permission pour le moindre détail et tout avance au ralenti et cale.→
• On n'arrête pas de rediscuter la même décision qu'on avait réglée il y a des semaines parce que personne n'a noté ce qu'on avait choisi ni pourquoi→
• Chaque petite décision traîne pendant des jours parce que j'ai mis tellement de monde dans la boucle pour avoir leur avis que l'opinion de personne ne fait plus bouger les choses→

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