Pourquoi les managers évitent-ils de donner un feedback ? 10 pratiques fondées sur des preuves

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour pourquoi les managers évitent-ils de donner un feedback, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Faire circuler le retour dans les deux sens
   Donnez un retour rapide et précis — et demandez-en un sur votre propre management.
   Les entretiens individuels efficaces, en pratique
2. Le sandwich de rétroaction : pourquoi ça ne fonctionne pas et que faire à la place
   Le sandwich de rétroaction (positif–négatif–positif) est le modèle dominant pour donner du feedback en milieu professionnel, mais la recherche et l'expérience des praticiens suggèrent qu'il échoue régulièrement : les destinataires ne retiennent que les parties positives ou rejettent le négatif comme une insincérité adoucie. Les pratiques ci-dessous couvrent pourquoi il échoue mécaniquement et quelles alternatives précises sont mieux soutenues.
3. Donner du feedback sur le moment, pas accumulé pour les revues
   Le feedback accumulé pour une revue périodique arrive tard et en masse — ni l'un ni l'autre n'aide.
   Le sandwich de rétroaction : pourquoi ça ne fonctionne pas et que faire à la place
4. Rendre le feedback précis et comportemental, pas évaluatif
   Décrivez ce que vous avez observé, pas ce que cela dit de la personne.
   Le sandwich de rétroaction : pourquoi ça ne fonctionne pas et que faire à la place
5. Recevez le retour avec un minimum de défensivité
   Traitez le retour comme une donnée sur l'expérience d'autrui — non comme un verdict sur votre caractère.
   La fenêtre de Johari
6. Envoyez des mises à jour de statut proactives et brèves
   Informez votre responsable sur le travail important avant qu'il ne demande — dans le format et la fréquence qu'il souhaite réellement.
   Gérer sa hiérarchie : compétences pratiques pour travailler avec son responsable
7. Décrire le comportement, pas le caractère
   Dites ce que la personne a fait — actions, mots — pas ce que cela dit de qui elle est.
   Le modèle de rétroaction SBI, en pratique
8. Demander ce que la personne sait déjà avant d'offrir votre évaluation
   Demandez à la personne d'évaluer sa propre performance avant de donner la vôtre.
   Le sandwich de rétroaction : pourquoi ça ne fonctionne pas et que faire à la place
9. Adaptez la façon dont vous délivrez le feedback au style de la personne
   Délivrez le même feedback honnête sous la forme que l'autre personne peut réellement entendre.
   La règle de platine
10. Demander un retour avant d'en donner
    Gagnez le droit de challenger en invitant vous-même le challenge, en premier.
    La franchise radicale, en pratique

Cela ressemble-t-il aux défis auxquels vous pourriez être confronté ?

• Les retours dans mes entretiens individuels ne vont que dans un sens→
• J'ai tendance à me mordre la langue sur le moment et à tout garder pour l'entretien annuel, puis je déverse d'un coup des semaines de reproches accumulés sur quelqu'un→
• Chaque fois que je soulève un problème avec quelqu'un, il se braque et on finit par se disputer pour savoir s'il est quelqu'un de bien au lieu de régler le vrai problème→
• Dès que quelqu'un me fait un retour difficile, je suis déjà en train de m'expliquer et de me défendre→
• Mon chef passe son temps à venir voir où j'en suis et à surveiller mon travail, et ça me donne l'impression qu'il ne me fait pas confiance→

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