コーチングプラクティス： ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』に学ぶリーダーシップ

ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。

レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志

ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。

ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。

交差点が見えてきたら、良い機会であっても、それが外にあれば断る。

交差点の外にあるコミットメントを容赦なく剪定する

自分の仕事が市場が支払う価値をどのような特定のメカニズムで生み出しているかを名指しする——単なる分野ではなくメカニズムを。

自分の経済的エンジンを具体的に動かすものを特定する

ハリネズミの概念とは、持続的な卓越性は3つの円の交差点に集中することから生まれるという考え方だ:世界クラスになれること、経済的なエンジンを動かすもの、そして深く情熱を持っていること。ジム・コリンズは『ビジョナリー・カンパニー2』でこれを紹介し、アイザイア・バーリンのキツネとハリネズミの区別にちなんで名づけた——ハリネズミは一つの大きなことを知っている。これは高業績企業の体系的な研究から導かれた戦略的な枠組みであり、個人の目的への応用は広く使われているが、そのエビデンスの基盤は組織についてのものであり、個人についてのものではない。

ハリネズミの概念