コーチングプラクティス： ビジョナリー・カンパニーに学ぶリーダーシップ
取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「ビジョナリー・カンパニーに学ぶリーダーシップ」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。
役立つかもしれないプラクティス
- レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志
ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。 - 野心を自分自身ではなく組織に向ける
自分個人の遺産よりも組織の成功を気にかける。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志 - 一貫した小さな後押しを通じてフライホイールを築く
偉大な結果は、一つの劇的な変革ではなく、一つの方向への持続的で一貫した努力から来る。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志 - 規律主義者の文化ではなく、規律の文化を築く
自己規律のある人々を採用し、それから明確な枠組みの中で彼らに自由を与える。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志 - 自分を超える後継者を育てる
後継者の成功への投資を、組織的な野心の意図的な行為として行う。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志 - 「悪いチームは存在しない、悪いリーダーがいるだけだ」
「悪いチームは存在しない、悪いリーダーがいるだけだ」とは、同じ人材でもリーダーシップが異なれば異なるパフォーマンスを見せるというエクストリーム・オーナーシップの主張であり、チームを見限る前に、実際にコントロールしているもの——自分自身の基準と明確さ——を変えるべきだという教えです。
エクストリーム・オーナーシップを実践する - 方向を決める前にバスに正しい人を乗せる
何をするかを決める前に、誰が仕事をしているかを優先する。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志 - 変革的な層を加える前に取引的な信頼性を確立する
明確な期待、公正な結果、信頼できる実行が、ビジョンと鼓舞の前に来る必要がある。
実践的な「変革型リーダーシップ」 - 影響の領域からリードする — 主導し、発言し、他者の声が届くようにする
影響力が強い人は、組織の内外でチームのアイデアを売り込む。
強みに基づくリーダーシップを実践に活かす - 人間関係構築の領域からリードする — チームを一つにまとめる
人間関係構築が強い人は、プレッシャーの下でチームの結束を保つ接着剤である。
強みに基づくリーダーシップを実践に活かす
関連する悩み
- 優れたリーダーの条件とは
ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志
- ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』に学ぶリーダーシップ
自分個人の遺産よりも組織の成功を気にかける。
野心を自分自身ではなく組織に向ける
- レベル5のリーダーシップ（職場）
ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。
- レベル5のリーダーシップ（予算内で）
ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。
- レベル5のリーダーシップ（友人と）
ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。
- リズムをつくるリーダーシップ
毎日、毎週、毎月、四半期、年次の会議を整合させ、場当たり的なコミュニケーションに代わる首尾一貫した周期にする。
毎日から年次まで完全な会議のリズムを確立する
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