コーチングプラクティス： リーダーシップ・発達

指定されたリーダーだけでなく、チーム全体を通じてリーダーシップの能力を育てる。

リーダーシップを集中させるのではなく分散させる

意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。

意図的に内輪を広げる

異なる人々と異なる関係を発展させていることを認め、その違いが恣意的ではなく獲得されたものであることを確実にする。

リーダーとしてLMXの差別化を公正に管理する

後継者の成功への投資を、組織的な野心の意図的な行為として行う。

自分を超える後継者を育てる

背伸びする準備ができているチームメンバーにQ3タスクを割り当て——学習曲線をポイントとして扱う。

委任を開発ツールとして使う

ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。

リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に