一人ひとりを固有のニーズと志を持つ個人として扱う

各チームメンバーが成長するために何を必要としているかを知り、それに合わせたサポートを提供する。

Why it works

一般的なリーダーシップはチームを均一な聴衆として扱いますが、個別配慮は一人ひとりを固有の出発点、ペース、軌道を持つ発達的なプロジェクトとして扱います。これは関係性と有能感――自己決定理論の3つの中核的ニーズのうち2つ――を活性化させ、リーダーがその人全体を見て価値を認めていることを示します。アウトプットだけでなく。

How to do it

1. 定期的な1対1を、ステータス更新ではなく成長に焦点を当てて予定する――キャリア目標と現在の不満について尋ねる。
2. 各チームメンバーの発達段階、強み、今あなたに最も必要としていることについて非公式なメモを保持する。
3. 異なる人々へのサポートを変える。ある人は挑戦を必要とし、ある人は励ましを、ある人は余白を必要とする。
4. 最近個別の注意を投じていない相手がいないか、カバレッジを確認する。

エビデンス

個別配慮は、コーチングとメンタリングの研究と一致しており、それは一貫して、個別化された発達的サポートが一般的なプログラムよりも成長と定着を予測することを示しています。 (observational)

大規模なチームでは、個別配慮を持続させることは困難です。それはリーダーの時間と管理範囲によって最も制約される構成要素です。

出典

• Judge & Piccolo (2004), transformational leadership meta-analysis

よくある間違い

全員に同じ発達的な会話を適用すること――個別配慮を、それぞれの人の現在のニーズへの本物の同調ではなく、会議形式として扱うこと。