コーチングプラクティス： 対立の最中のチームで使うアイゼンハワー・マトリクス

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役立つかもしれないプラクティス

1. チームのためのアイゼンハワー・マトリクス
   緊急性/重要性の枠組みをチームに適用するには、共有スプレッドシート以上のものが必要だ——グループにとって「重要」が何を意味するかについての明示的な合意、優先順位の対立を解決するプロセス、そして重要だが緊急でない作業が共有された反応的なノイズによって押しのけられないようにする方法が必要である。この枠組みは出発点であり解決策ではない。それが浮かび上がらせるチームの会話こそが本当の価値である。
2. アイゼンハワー・マトリクスと委任
   アイゼンハワー・マトリクスは、緊急性と重要性によってタスクを4つの象限に仕分ける:今すぐやる(緊急かつ重要)、スケジュールする(重要だが緊急でない)、委任する(緊急だが重要でない)、排除する(どちらでもない)。最も価値のある象限は、ほとんどの人が無視するもの——長期的なレバレッジを生む重要だが緊急でない作業をスケジュールすることだ。この枠組みのエビデンスは主に実践者のコンセンサスであり、その構成要素(重要性対緊急性、委任の有効性)は独立した研究の裏付けを持つ。
3. アイゼンハワー・マトリクスを実践に落とし込む
   アイゼンハワー・マトリクスは、すべてのタスクを2つの問い——重要か、緊急か？——で仕分け、4つの象限を生み出す。それが、今やるべきか、予定に入れるべきか、委任すべきか、削除すべきかを教えてくれる。緊急性と重要性の分離という根底にある考え方は、反応的な仕事に対する本当に有用な矯正手段だが、マトリクス自体は研究された介入というより意思決定のヒューリスティックだ。
4. チームとして「重要」を明示的に定義する
   タスクを仕分ける前に、「重要」が何を意味するか——どの目標のため、誰のため、どんな時間軸で——を整合させる。
   チームのためのアイゼンハワー・マトリクス
5. 生産的なイデオロギー的対立に取り組む
   対立を避けるチームは意見の相違を避けているのではなく、それを埋めており、そこで恨みとなり悪い決定に育っていく。
   チームの5つの機能不全を、実践的に使う
6. 速さや安全性が合意形成より重要なときに競争を使う
   競争──高主張・低協調──は、決定が緊急かつハイステークスで、議論の余地がないときに適している。
   トーマス・キルマン式コンフリクトモード検査法(TKI)
7. 混乱期:どちらの側にも立たずに対立を名指しする
   すでにそこにある緊張を、管理して消し去るのではなく表面化させる。
   タックマンのチーム発達段階モデル
8. 対立の途中でモードを切り替えるべきタイミングを認識する
   会話の始めに正しいモードが、10分後には正しくないかもしれない。
   トーマス・キルマン式コンフリクトモード検査法(TKI)
9. 重要だが緊急でない作業をチームのコミットメントとして守る
   共有カレンダーにQ2の作業をスケジュールし、緊急なタスクがデフォルトでそれを奪えないようにする。
   チームのためのアイゼンハワー・マトリクス
10. 五つの対立解決スタイル
    最も広く使われている対立解決モデルはトーマス・キルマンモデルです。これは対立行動を二つの軸――自分のニーズをどれだけ主張するか(自己主張性)、相手のニーズにどれだけ協力するか(協調性)――でマッピングし、五つの対立解決スタイルを生み出します。競争(主張的、非協力的)、協働(主張的かつ協力的)、妥協(両方で中庸)、回避(非主張的、非協力的)、そして受容(協力的、非主張的)です。「モデル」と「スタイル」は同じものを異なる粒度で呼んでいます。モデルは二軸のグリッドであり、五つのスタイルはそれが生み出すモードです。どれも「最良」ではありません。それぞれが特定の状況にフィットし、スキルはいつも手を伸ばす一つのスタイルにデフォルトするのではなく、意図的に選ぶことにあります。他の対立解決モデルも存在します――利害に基づく交渉、TKIグリッドが由来する二重関心モデルなど――しかしトーマス・キルマンはほとんどの人が意味するものです。それは広く使われる枠組みと自己報告尺度であり、アウトカムが検証された介入ではありません。

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