コーチングプラクティス： リーダーがLMXの部下間格差に向き合う
取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「リーダーがLMXの部下間格差に向き合う」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。
役立つかもしれないプラクティス
- リーダーとしてLMXの差別化を公正に管理する
異なる人々と異なる関係を発展させていることを認め、その違いが恣意的ではなく獲得されたものであることを確実にする。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - あなたに反論してくれる真実追求のグループを見つける
関係の中で自分の役割が、あなたを検証することではなく、あなたの推論に挑戦することである人々に囲まれる。
ベットする思考 - 組み合わせた強みが四つの領域すべてをカバーするチームを築く
自分と同じように考える人ではなく、領域のカバーを意図的に狙って採用し編成する。
強みに基づくリーダーシップを実践に活かす - 人間関係構築の領域からリードする — チームを一つにまとめる
人間関係構築が強い人は、プレッシャーの下でチームの結束を保つ接着剤である。
強みに基づくリーダーシップを実践に活かす - 意図的に内輪を広げる
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 「悪いチームは存在しない、悪いリーダーがいるだけだ」
「悪いチームは存在しない、悪いリーダーがいるだけだ」とは、同じ人材でもリーダーシップが異なれば異なるパフォーマンスを見せるというエクストリーム・オーナーシップの主張であり、チームを見限る前に、実際にコントロールしているもの——自分自身の基準と明確さ——を変えるべきだという教えです。
エクストリーム・オーナーシップを実践する - アイデンティティが安全な関係を培う
単に承認されるだけでなく、正確に知られることが規範である関係を築く。
自己検証理論を実践する - リーダーとして脆弱さと不確実性をモデルとして示し、安全性の醸成を加速する
自分自身の不確実さや間違い、疑問を意図的に共有する——それが他者にも同じことをしてよいという許可になる。
心理的安全性の4段階 - 検証を求めるためではなく、つながるために類似性を使う
自分の信じるすべてに同意する人を求めることは、支援ネットワークではなくエコーチェンバーを生み出す。
類似性-魅力効果(ドン・バーン) - 手柄は窓の外を見て、非難は鏡の中を見る
物事がうまくいっているときは他者の手柄にし、うまくいっていないときはまず自分自身を見る。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志
関連する悩み
- チームの中でリーダーを育てる方法
背伸びする準備ができているチームメンバーにQ3タスクを割り当て——学習曲線をポイントとして扱う。
委任を開発ツールとして使う
- リーダーとして信頼できる側近を広げる方法
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
意図的に内輪を広げる
- レベル5のリーダーシップ（友人と）
ジム・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー2』は、企業を良好から偉大へと導いたリーダーたちが、激しい個人的な意志と深い個人的な謙虚さという逆説的な組み合わせを共有していたことを報告しました——コリンズがレベル5のリーダーシップと呼ぶものです。彼らは野心を自分自身にではなく組織に向け、依存を作り出すのではなく後継者を偉大さへと導きました。これを、証明された原因としてではなく、よく観察されたパターンとして保持する価値があります。『ビジョナリー・カンパニー2』はその結果によって企業を特定し、それから彼らが共有していたものを振り返って探しました——これは成功の原因を、単にそれに付随していただけのものから切り離すことができない設計であり、取り上げられた企業のいくつかは後にひどく業績が悪化しました。この考えは、望むべきリーダーシップの姿勢の記述として——自己ではなく仕事に向けられた野心として——本当に有用であり、それがこれを受け止めるべきレベルです。
レベル5のリーダーシップ：偉大なリーダーの謙虚さと意志
- チーム 整合 実践
各チームメンバーが成長するために何を必要としているかを知り、それに合わせたサポートを提供する。
一人ひとりを固有のニーズと志を持つ個人として扱う
- 公平性を重視するリーダーシップ
異なる人々と異なる関係を発展させていることを認め、その違いが恣意的ではなく獲得されたものであることを確実にする。
リーダーとしてLMXの差別化を公正に管理する
- リーダーシップにおける権限の段階
権限委譲レベルのフレームワーク(最も一般的には5段階または7段階のスケール)は、マネージャーとその部下が、任意のタスクにどれだけの権限が委ねられているかについて共有できる語彙を提供します — 「私の指示を待て」から「私に伝えずに決めて行動せよ」まで。このモデルは正式に研究されたものというよりは実践者の知恵ですが、その根底にある原則 — 権限に関するあいまいさがマイクロマネジメントと放任の両方の根本原因である — は組織研究において確かな裏付けを持っています。
権限委譲のレベルを実践する
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