リーダーとして脆弱さと不確実性をモデルとして示し、安全性の醸成を加速する

自分自身の不確実さや間違い、疑問を意図的に共有する——それが他者にも同じことをしてよいという許可になる。

Why it works

リーダーはチームの感情的な温度を設定します。リーダーが確信と無謬性を演じると、不確実であることは弱さだという暗黙の規範ができ、チームメンバーもそれに応じて自分の不確実さを隠します。リーダーが脆弱さをモデルとして示すと、社会的にチームが同じことをする許可を与え、4つの安全性の段階すべてを同時に前進させます。

How to do it

1. チームの場で、正当化ですぐに埋め合わせずに、定期的に「確信が持てない」「これは間違えた」と言う。
2. 答えを知らない本物の質問をし、聞いたことにもとづいて自分が考えを変える様子をチームに見せる。
3. チームが本物の教訓を引き出せるだけの具体性をもって、過去の職業上の失敗を共有する。
4. モデルとしての脆弱さ(本物で、チームに資するもの)と、演じられた脆弱さ(戦略的で、自分のイメージに資するもの)を区別する——人はその違いを見抜きます。

エビデンス

リーダーの自己開示に関する研究は、本物のリーダーの開示がフォロワーの信頼と対人的リスクを取る意欲を高めることを見出している。ブラウンの脆弱さを強さとする研究は、より広い文化的な枠組みを提供している。 (observational)

リーダーの脆弱さに関する研究には調整変数が存在します:地位と文脈が、脆弱さが信頼できると読まれるか、無能さと読まれるかを左右します。同じ開示でも、リーダーの信頼性と状況によって正反対の効果を持ちえます。

出典

• Brown (2012), Daring Greatly — vulnerability and trust in leadership contexts

よくある間違い

本物の不確実さではなく、実質的には自慢めいた「脆弱さ」を共有すること——例えば「品質にこだわりすぎるきらいがある」。チームはその演出を見抜き、安全性は高まるどころか下がります。