計画にコミットする前にプレモータムを行う

計画がすでに失敗したと想像し、何が悪かったのかを問う。

Why it works

プレモータムは一時的に失敗を仮定し、それを人々に説明させます。それによって、確証バイアスと社会的な圧力が本来抑え込んでしまう懸念を声にする許可が与えられます。失敗をすでに起こった現実として枠づけることで、問いが「これは失敗するかもしれないか？」（簡単に退けられる）から「これはどう失敗したのか？」（より退けにくく、より具体的な失敗モードを生み出す）へと移ります。ゲイリー・クラインの研究は、これが標準的な事前評価と比較して潜在的な問題の特定を増やすことを示しました。

How to do it

1. 計画を確定させたが資源を投入する前に、「今から12ヶ月後、この計画は失敗した。何が起きたのか」と言う。
2. 全員に、議論する前に独立して失敗の原因を生成させる——集団思考を防ぐ。
3. リストを集め、それぞれの失敗モードに、緩和策あるいは修正された期待のいずれかで明示的に対処する。
4. 計画が「しっかりして見える」からといってこのステップを飛ばさない——その自信こそが、まさにプレモータムが最も必要とされているときである。

エビデンス

Klein（2007年）は、統制された研究の中で、プレモータムが標準的な事前評価と比較して潜在的な問題の特定を約30%増やすことを見出しました。この技法は現在プロジェクトマネジメントで広く使われており、さまざまな組織環境での再現が見られます。 (observational)

30%という推定値は特定の条件を持つ一つの研究から得られたものである。効果量は集団構成、利害、そしてエクササイズがどれだけ真剣に受け止められるかによって異なる。

出典

• Klein (2007), performing a project premortem, Harvard Business Review
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.

よくある間違い

プレモータムを形式的なものとして扱ってしまうこと——表面的な失敗モードをチェックボックスのためだけに挙げ、それからチームが自信を持っているからという理由でそれらを退けてしまう。