既に信じている人々に自分のなぜを伝える

最も効率的な拡大は、懐疑論者を説得することではない。既に自分の信念を共有している人々を見つけることである。

Why it works

シネックはイノベーション普及曲線に依拠している。アーリー・アダプターは、機能を売り込まれることなくなぜに乗ってくる。彼らは限界的な効用計算ではなく共有された信念によって動機づけられている。組織内では、本当に自分のなぜを共有するチームメンバーを特定し育てるリーダーは、その使命の自然な増幅者と提唱者を得る——指示されたからではなく、自分がそれを持っているから信念を広める人々である。

How to do it

1. 既に自分の職務が要求する以上に使命に関与している二、三人を特定する——彼らはおそらくなぜに一致している。
2. その人々を優れたものにすることに不釣り合いに投資する。彼らは広範なメッセージングよりも効率的に信念を拡大する。
3. 採用の際は、スキルの最適化の前に共有された信念について面接する——スキルは教えられるが、信念の一致はそうではない。
4. 説得されていない人を説得することに大半の時間を費やさず、既に説得されている人を可能にすることに費やす。

エビデンス

イノベーション普及研究(ロジャース)はよく確立されている。イノベーターとアーリー・アダプターが新しいアイデアや規範の採用を牽引する。リーダーシップコミュニケーションと文化構築への応用は、シネックによるその枠組みの拡張である。 (mechanistic)

普及研究は技術やイノベーションの採用を記述する。組織文化と信念の一致への応用は、直接の知見というより類推である。

出典

• Rogers (1962 / 2003), Diffusion of Innovations — innovators, early adopters, and the chasm

よくある間違い

リーダーシップのエネルギーの大半を、抵抗的あるいは無関心なチームメンバーを転換させることに費やし、既に説得された人々を無視すること——意欲的な少数派は投資不足で意欲をくじかれ、抵抗的な多数派は抵抗的なままである。