なぜを意思決定のフィルターとして使う

実際には決定をフィルタリングしていない表明されたなぜは、単なるブランディングである——なぜは選択を決定しなければならない。

Why it works

なぜが組織的あるいはリーダーシップのアンカーとして機能するのは、それが運用可能化されたとき——決定、採用、パートナーシップ、トレードオフを評価するための実際の基準として使われているとき——だけである。表明されたなぜと実際の決定パターンが乖離したとき——Xのために存在すると言いながら常にYを最適化しているとき——その不協和は、注意を払っている誰にとってもすぐに見えるものになる。そのギャップは、表明されたなぜがない状態よりも被害が大きい。それは、既にある不整合にリーダーシップの本物らしさへの冷笑主義を加えるからだ。

How to do it

1. 重要な決定について、明示的にそれをなぜに照らして検証する。「これは、私たちが存在すると言ったものに向かっているのか、それとも遠ざかっているのか?」
2. チームのフォーラムで、トレードオフの議論において明示的になぜを提起する規範を作る。
3. 決定が利益をもたらすがなぜと矛盾する場合は、それを合理化して片づけるのではなく、そのトレードオフを声に出して名指しする。
4. 四半期ごとに見直す。実際に時間、お金、注意をどこに使ったかを見る——そのパターンは表明されたなぜと一致しているか?

エビデンス

行動整合性の研究——リーダーが言うことと実際に行うことの一致——は、認識される整合性(言葉と行動の一致)がフォロワーの信頼と関与の最も強い予測因子の一つであることを見出している。決定をフィルタリングしないなぜは、行動整合性のギャップである。 (observational)

行動整合性の研究は観察的である。シネックのなぜの枠組みへの特定のつながりは推論である。因果の方向性(整合性が信頼を生むのか、信頼されたリーダーがより整合しているように見えるだけなのか)は完全には解きほぐされていない。

出典

• Simons (2002), Behavioral integrity: the perceived alignment between managers’ words and deeds, Organization Science

よくある間違い

スピーチやタウンホールではなぜを呼び出すが、予算会議や採用の決定、戦略セッションでは呼び出さないこと——儀式的ななぜと運用上の現実とのギャップは、リーダーシップにおいて最も腐食性の高い信頼の破壊者である。