好況期にも危機の時にもなぜの一貫性を保つ

なぜが試されるのは順調なときではなく、それを守るのに費用がかかるときである——そのときこそ、それが本物になるか、あるいはレトリックとして暴かれるかが決まる。

Why it works

表明された目的は、好条件の下では安く手に入る。その組織的な機能は、短期的な自己利益が異なる方向に押しやろうとするときに行動を制約することである。不況期、プレッシャーの下、あるいは費用がかかるときになぜを維持するリーダーや組織は、なぜが本物であることを人々に示す——それが、シネックが高信頼組織において描写する深い忠誠心の源泉である。プレッシャーの下でなぜを放棄することは、単にその瞬間の決定を失うだけではない。それはそれまでの目的のあらゆる引用を遡及的に信用失墜させる。

How to do it

1. プレッシャーの下でのあらゆる決定において、明示的に「これはなぜと一致しているか?」と問い、一貫性の代償を受け入れる意志を持つ。
2. たとえ費用がかかっても、なぜと一致した決定を伝える。「Xをすることもできましたが、それは私たちが立っているものと矛盾するので、しませんでした。」
3. 組織が痛みを伴う決定(レイオフ、方向転換)を下さなければならないとき、それがなぜにどう一致し、あるいは矛盾するかを明示的にする——人々は不誠実な枠組みよりも、辛いニュースをうまく耐えられる。
4. プレッシャーによって検証された一貫性を、本物の目的の最も強い証拠として扱い、そのように伝える。

エビデンス

危機の間も価値観の一貫性を保つ企業の組織研究は、プレッシャーの下で価値観を放棄した企業よりも、危機後の従業員と顧客の忠誠心が強いことを見出している。ジョンソン・エンド・ジョンソンのタイレノール・リコールは、この文献における古典的な事例研究である。 (anecdotal)

危機管理の事例研究は逸話的であり生存者バイアスがある——価値観を維持しながらそれでも失敗した企業を私たちはめったに見ない。この原則は説得力があり信頼研究と一致しているが、管理されたエビデンスは利用できない。

よくある間違い

採用とオンボーディングの際になぜを重く呼び出しながら、困難な四半期には静かにそれを脇に置くこと——そのなぜを理由に採用された人々は、その放棄を最も鋭く感じるだろう。