選択肢を生成する——コミットする前に可能性の全範囲を探る

評価する前に、できるだけ多くの選択肢を出すよう相手を促す。

Why it works

選択肢の生成と評価は、認知的に別個のプロセスであり、組み合わさると互いに干渉し合います。生成されるそばから選択肢を評価してしまうと、良さそうな選択肢が現れた時点で人は生成をやめてしまうため、範囲が早すぎる段階で狭まります。生成と評価を（そして、コーチではなくコーチを受ける側から生成することを）分離することは、解決策の空間を広げ、それを実行しなければならない人に当事者意識を保たせます。

How to do it

1. 尋ねる。「考えられる選択肢をすべて挙げてみましょう。どれかを評価する前に、まずリストにしましょう」
2. 自分自身のアイデアは推奨としてではなく選択肢として提示する。「Xを試した人もいますが、これもリストに加える価値がありますか」
3. 最初の2〜3個の選択肢の先を押す。「他には？制約が何もなければ？あなたが尊敬する人ならどうするでしょう？」
4. リストができたら、相手に評価してもらう。「このうちどれが一番有望に感じますか、それはなぜですか」

エビデンス

評価を先延ばしにすることは、選択肢の多様性と質を向上させる。動機づけ面接に関する研究では、コーチ自身が提示した選択肢よりも、クライアント自身が生成した選択肢の方が実行される可能性が高いことが示されている——この自己説得効果がこのアプローチの根底にある。 (mechanistic)

GROWの選択肢段階は、隣接する研究から得られた評価の先延ばしと自己説得の原則を利用している。GROWモデルそのものを直接研究したものは限られている。

出典

• Amrhein et al. (2003), the role of client language in motivational interviewing, Journal of Consulting and Clinical Psychology

よくある間違い

生成のプロセスを促進するのではなく、最良の選択肢をすぐに提示してしまうこと——これは効率的に解決策を提供するが、相手はそれを自分のものと感じられず、実行される見込みも低い。