Pratiques de coaching pour différent priorités négociation

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour différent priorités négociation, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Échanger à travers des priorités différentes
   Cédez sur ce que vous valorisez moins pour obtenir ce que vous valorisez plus — et faites-le faire à l'autre partie aussi.
   La pensée gagnant-gagnant : agrandir le gâteau
2. Échangez à travers les questions où chaque côté a des priorités différentes
   Donnez à l'interlocuteur ce à quoi il tient le plus ; obtenez ce à quoi vous tenez le plus — le logrolling n'est possible que lorsque les intérêts diffèrent.
   Intérêts contre positions : le cœur de la négociation intégrative
3. Faire du logrolling en échangeant des enjeux d'importance inégale
   Céder sur ce qui compte moins pour vous en échange de gains sur ce qui compte plus.
   Agrandir le gâteau : négocier au-delà de couper la poire en deux
4. Identifiez les intérêts compatibles pour un gain conjoint
   Quand les deux côtés se soucient de la même chose — qualité, réputation, calendrier — les accords qui servent cet intérêt partagé surpassent les partages.
   Intérêts contre positions : le cœur de la négociation intégrative
5. Se concentrer sur les intérêts, pas les positions
   Demandez pourquoi une position est prise — l'intérêt sous-jacent est presque toujours plus négociable que la demande énoncée.
   La négociation raisonnée, en pratique
6. Séparer les personnes du problème
   Traitez les préoccupations relationnelles et les questions de fond dans des registres différents — en étant doux avec les personnes et dur avec le problème.
   La négociation raisonnée, en pratique
7. Mener une seule réunion hebdomadaire de définition des priorités
   Remplacez les demandes de priorité ad hoc par une réunion hebdomadaire où toute l'équipe retrie ensemble.
   La matrice d'Eisenhower pour les équipes
8. Définir « important » explicitement en équipe
   Avant de trier les tâches, alignez-vous sur ce que signifie « important » — quels objectifs, pour qui, sur quel horizon temporel.
   La matrice d'Eisenhower pour les équipes
9. Distinguez les intérêts substantiels, procéduraux et psychologiques
   L'intérêt derrière une position ne concerne souvent ni l'argent ni les conditions — il peut s'agir de face, d'équité, ou de contrôle.
   Intérêts contre positions : le cœur de la négociation intégrative
10. Maintenir au plus trois priorités actives à la fois
    Plus de trois priorités actives équivaut à pas de priorités du tout — l'attention ne peut pas se partager en quatre.
    Concevoir une entreprise calme (Fried & Hansson)

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