Pensée système 1 système 2 : 10 pratiques fondées sur des preuves

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour pensée système 1 système 2, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Système 1, Système 2, rendus utilisables
   Daniel Kahneman décrit deux modes de pensée : le Système 1 est rapide, automatique et intuitif ; le Système 2 est lent, laborieux et délibéré. De meilleures décisions viennent généralement du fait de remarquer quand un problème mérite le Système 2 et de ralentir délibérément — bien que certaines affirmations populaires du livre (notamment certaines études d'amorçage) n'aient pas été répliquées.
2. Remarquer quel système mène
   Avant de décider, demandez si c'est un problème de Système 1 (instantané) ou de Système 2 (laborieux).
   Système 1, Système 2, rendus utilisables
3. Ralentir pour les décisions à enjeux élevés et irréversibles
   Faites correspondre la délibération au coût de l'erreur : dépensez le Système 2 là où le revirement est difficile.
   Système 1, Système 2, rendus utilisables
4. Prendre le point de vue extérieur (taux de base)
   Estimez en utilisant le bilan des cas similaires, pas les détails vivants du vôtre.
   Système 1, Système 2, rendus utilisables
5. Considérer l'opposé
   Argumentez activement contre votre première conclusion avant de l'accepter.
   Système 1, Système 2, rendus utilisables
6. Se méfier de la fluidité facile
   Traitez "cela semble évidemment vrai" comme un signal à vérifier, pas un signal à poursuivre.
   Système 1, Système 2, rendus utilisables
7. Voir à trois niveaux : événement, schéma et structure
   Demandez « quel schéma a produit cet événement ? » puis « quelle structure produit ce schéma ? »
   La pensée systémique
8. La pensée systémique
   La pensée systémique est la pratique de voir les structures circulaires et interreliées qui produisent le comportement au fil du temps plutôt que de réagir à des événements individuels. Peter Senge en a fait la pièce maîtresse de The Fifth Discipline (1990), et le titre est l'argument : il expose cinq disciplines d'apprentissage — la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l'apprentissage en équipe, et la pensée systémique — et appelle la pensée systémique la cinquième parce que c'est celle qui intègre les quatre autres en un tout plutôt que de se tenir à côté d'elles. Son idée centrale est que la structure détermine le comportement : la même structure de système produit de façon fiable le même schéma quel que soit qui l'opère, ce qui explique pourquoi remplacer les personnes dans un système dysfonctionnel reproduit généralement la dysfonction. Le vocabulaire pratique de Senge est l'ensemble des archétypes systémiques — des structures récurrentes comme « limites à la croissance », « déplacer le fardeau » et « solutions qui échouent » — qui vous permettent de reconnaître un piège familier à sa forme. Le cadre est bien établi en management et théorie organisationnelle ; les données empiriques de résultats sont largement observationnelles.
9. Anticipez les réactions des autres
   Les effets de second ordre viennent souvent de la façon dont les gens réagissent à votre premier mouvement.
   La pensée de second ordre : et ensuite quoi ?
10. Faire ressortir et tester les modèles mentaux qui pilotent le comportement
    Rendez explicites les hypothèses derrière les décisions — elles sont souvent la cause structurelle profonde.
    La pensée systémique

Cela ressemble-t-il aux défis auxquels vous pourriez être confronté ?

• Une réponse me vient instantanément et me paraît tellement évidente que je la suis, et ce n'est que plus tard que je me rends compte que je n'y ai jamais vraiment réfléchi→
• Je précipite les grosses décisions coûteuses comme je précipite le choix du déjeuner→
• Je promets toujours que ce projet prendra quelques semaines et ça dépasse toujours largement, et même maintenant je suis sûr que cette fois sera différente à cause de toutes les raisons qui la rendent spéciale→
• Une fois que ma décision est prise, je remarque que je ne vois que les preuves qui me donnent raison et que le reste glisse sur moi→
• Il y a des choses dont je suis sûr(e) qu'elles sont vraies surtout parce que je les ai entendues cent fois et qu'elles passent si bien, si familières→

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