IX Coach

Team coaching, group coaching e coaching individuale: cosa è davvero ciascuno

Che cos'è il team coaching e in cosa si differenzia dal group coaching o dal coaching individuale?

Team coaching, group coaching e coaching individuale per chi si trova a guidare un team sono tre prodotti diversi che spesso vengono venduti con lo stesso nome, e solo il primo lavora davvero con un team intatto, insieme, come unità. La trattazione accademica più diretta del team coaching in sé, un articolo del 2005 di J. Richard Hackman e Ruth Wageman, è esplicita nel dire che il coaching aiuta solo in certe condizioni, non automaticamente. Questa pagina separa i tre prodotti, riporta cosa dicono quella ricerca e due modelli popolari di sviluppo dei team, e indica con chiarezza dove uno strumento basato sul testo come IX Coach può aiutare e dove no.

Team coaching, group coaching e coaching individuale per chi fa parte di un team sono tre prodotti diversi che vengono venduti con tutti e tre i nomi in modo intercambiabile, e districarli è la prima cosa utile che questa pagina può fare. Il team coaching lavora con un team intatto, insieme, su come quello specifico gruppo di persone funziona come unità: la sua direzione, le sue norme, il modo in cui prende decisioni. Il group coaching lavora con più persone contemporaneamente che non sono necessariamente un unico team, più simile a una coorte seguita da un coach. Il coaching individuale lavora con una sola persona, anche quando il problema dichiarato riguarda interamente il suo team. Confonderli non è un cavillo: è la differenza tra scegliere l'intervento giusto e pagare quello sbagliato.

Tre acquisti diversi condividono lo stesso nome

Un percorso di team coaching porta il coach nella stanza, o in call, insieme a tutto il team, di solito in modo ricorrente, per lavorare su come il gruppo nel suo insieme definisce la direzione, divide il lavoro e gestisce i disaccordi: l'unità del cambiamento è il team, non questa o quella persona al suo interno. Un percorso di group coaching mette più persone davanti a un coach nello stesso momento, ma ciascuna di solito lavora su un proprio obiettivo; il gruppo è un contenitore per l'apprendimento tra pari, non il soggetto stesso. Il coaching individuale lavora con un solo leader o manager, e buona parte di ciò che in una conversazione commerciale viene chiamato «team coaching» è in realtà questo: un manager allenato uno a uno su un problema di team, mentre il resto del team non entra mai nella stanza.

È qui che si colloca IX Coach, e conviene dirlo chiaramente prima di andare oltre. IX Coach non può condurre un percorso di team coaching, perché non può stare in una stanza con un team: non c'è un gruppo di persone che possa osservare, facilitare o intervenire come unità, ed è proprio ciò che la prima categoria richiede in gran parte. Ciò che un coach basato sull'IA può fare è la terza categoria: lavorare con un manager o un team leader da solo, preparandosi e riflettendo sulle parti della leadership di team che avvengono nei momenti in cui il coach, o il team stesso, non è presente. È un prodotto di coaching basato sull'IA, non un coach umano, un clinico o un servizio di crisi.

Cosa dice la ricerca sul team coaching sul suo scopo

La trattazione accademica più diretta del team coaching in particolare, non della leadership in generale né del coaching individuale, è un articolo del 2005 di J. Richard Hackman e Ruth Wageman sulla Academy of Management Review, costruito dopo aver esaminato la ricerca esistente sull'argomento. Il loro stesso riassunto di ciò che l'articolo fa: si «concentra sulle funzioni che il coaching svolge per un team, piuttosto che sui comportamenti specifici dei leader o sugli stili di leadership», «individua i momenti specifici del processo di esecuzione del compito in cui è più probabile che gli interventi di coaching producano gli effetti previsti» e «spiega in quali condizioni il coaching focalizzato sul team è e non è probabile che favorisca la prestazione».

Letto in modo semplice, quest'ultimo punto è quello da valutare prima di firmare un contratto: il coaching focalizzato sul team, secondo questa impostazione, non è automaticamente utile, dipende dalle condizioni. Un coach che lavora su come un team comunica non può risolvere un team a cui è stato affidato un compito impossibile, un mandato poco chiaro o la combinazione sbagliata di persone per quel lavoro: sono problemi strutturali che una conversazione non raggiunge. Prima di chiedere cosa farà un coach con il tuo team, vale la pena chiedersi cosa sia già vero riguardo al compito del team, alla sua composizione e alla sua autorità, e che nessuna quantità di coaching potrà cambiare.

Due mappe popolari dello sviluppo dei team, lette come i loro autori le hanno scritte

Lo schema ormai celebre forming, storming, norming, performing viene da un articolo reale: la rassegna di Bruce Tuckman del 1965 su Psychological Bulletin, che sintetizzava circa 50 studi esistenti su gruppi di terapia, T-group e gruppi di laboratorio e naturali in un'unica sequenza di sviluppo. Nel testo originale le fasi sono descritte in un linguaggio vicino a questo: una prima fase di dipendenza e prova lascia il posto al conflitto; il conflitto si risolve in coesione e nuove norme; e infine la struttura del gruppo diventa uno strumento per il compito stesso. Nel 1977 Tuckman e Mary Ann Jensen hanno rivisto il modello dopo aver esaminato altri 22 studi e hanno aggiunto una quinta fase, lo scioglimento (adjourning), per quando il compito del team finisce e il gruppo si disperde. Prima di citare il modello con sicurezza, va sapere che in quella stessa rassegna del 1977 gli autori hanno trovato un solo studio che si fosse proposto di verificare direttamente l'ipotesi originale. Le fasi descrivono uno schema ricavato dai dati di altri ricercatori, non una legge confermata da un esperimento dedicato.

L'altro modello che compare di continuo nel marketing del team coaching sono le cinque disfunzioni di Patrick Lencioni (mancanza di fiducia, paura del conflitto, scarso impegno, evitare di assumersi responsabilità e disattenzione ai risultati), tratte dal suo libro del 2002 pubblicato da Jossey-Bass. Conviene essere precisi su cosa sia davvero quel libro: lo dice il suo stesso sottotitolo in inglese, «A Leadership Fable», cioè una favola sulla leadership. È una narrazione aziendale costruita attorno a una cornice di consulenza, non uno studio sottoposto a revisione paritaria, e il modo onesto di usarla è come una lista di cose da notare nel proprio team, non come un risultato di ricerca.

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La delega è di solito il punto in cui l'astratto diventa concreto

Gran parte di ciò che produce un vero percorso di team coaching, sessione dopo sessione, è più specifico di «comunicate meglio»: è un manager che consegna una categoria definita di decisioni che aveva tenuto per sé, mentre il team osserva se la cosa regge. Non è una coincidenza: la delega è uno dei pochi comportamenti a livello di team che è al tempo stesso abbastanza concreto da essere osservato e abbastanza rilevante da contare, ed è probabilmente per questo che il «coaching sulla delega» compare di continuo come termine di ricerca autonomo, proprio accanto a «team coaching». I due non sono lo stesso servizio, ma un coach di team competente finisce di solito per fare un po' del secondo al servizio del primo.

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Dove questo si sovrappone alla sicurezza psicologica, e dove è già trattato

Parte di ciò che emerge in una conversazione di team coaching, come un team che ha smesso di sollevare problemi o una riunione in cui parlano sempre solo in due, è in realtà una questione di sicurezza psicologica: un costrutto specifico e ben studiato su ciò che un gruppo crede succederà se qualcuno si prende un rischio interpersonale. È un argomento più ristretto e diverso dall'efficacia del team in generale, e ha un proprio approfondimento dedicato su questo sito invece di una ripetizione qui. Se il problema reale è «le persone non prendono la parola», quello è il posto più preciso dove cercare.

Chi lo acquista e cosa fa davvero un buon percorso

Chi acquista il team coaching è quasi sempre un manager o una funzione HR o people, non il team stesso, e la prima cosa che fa un buon coach è guadagnarsi il diritto di vedere il team così come opera davvero: assistere a una riunione reale, non preparata, invece di limitarsi a intervistare le persone su di essa in seguito. Le interviste ti dicono cosa le persone credono sia successo; l'osservazione ti dice cosa succede davvero, e i due sono regolarmente diversi.

La cadenza tende a concentrarsi attorno al compito reale del team piuttosto che su uno slot settimanale fisso: una sessione di lavoro all'inizio di un progetto per definire direzione e norme, una verifica a metà percorso, quando il lavoro è più difficile da vedere chiaramente dall'interno, e una revisione finale che guarda sia il risultato sia il modo in cui il team ci è arrivato. Riprende il punto sui tempi del modello di Hackman e Wageman: il coaching produce effetti diversi a seconda della fase del ciclo del compito in cui si trova il team. Tra una sessione e l'altra, il manager ha comunque un team da guidare, che è un lavoro a sé, più piccolo e per lo più solitario.

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Come valutare un coach di team prima di assumerlo

Chiedi che cosa il coach vuole vedere prima che ti dica cosa cambierà. Un coach che vuole assistere a una vera riunione di team, e che chiede del compito del team, della sua autorità e di chi ha effettivamente il potere di cambiarne la composizione, sta partendo dal posto giusto. Un coach che va dritto a un laboratorio sugli stili comunicativi senza fare quelle domande sta trattando un possibile problema strutturale come se fosse puramente interpersonale: esattamente il disallineamento contro cui avvertono le stesse condizioni di Hackman e Wageman.

E chiedi la stessa cosa a cui un buon coach individuale dovrebbe rispondere in modo chiaro: cosa succede quando ciò che non va non è gestibile con il coaching, come una vera questione HR, una denuncia di molestie, un ruolo che va ristrutturato o una persona che va spostata, oppure, per un membro del team, qualcosa di clinico, come un esaurimento che lo segue a casa o una crisi di salute mentale. Questo è lavoro di un clinico abilitato e non di una sessione di team, per qualsiasi coach, umano o basato sull'IA. Il coaching non è cura clinica e non è assistenza in caso di crisi: negli Stati Uniti chiunque sia in crisi può chiamare o inviare un messaggio al 988. Un coach di team con un percorso chiaro e dichiarato per indirizzare questi casi, invece di gestirli come una dinamica di team, è uno di cui vale la pena fidarsi per il resto del percorso.

Dove si colloca IX Coach

IX Coach non affronta la parte di questa pagina che richiede un team in una stanza: non esiste una versione di questo che uno strumento testuale, rivolto a una sola persona, possa onestamente dichiarare di fare. Può fare la parte del manager: prepararsi alla riunione in cui una decisione va delegata e non ripresa indietro, ragionare su cosa dire alla verifica di metà percorso prima che avvenga, o lavorare su uno specifico conflitto nel team la sera prima di affrontarlo, attingendo a dettagli rilevanti dalle conversazioni precedenti invece di ripartire da zero. È concreto, ed è anche chiaramente più limitato di ciò che un coach di team umano, nella stanza con l'intero team, è in grado di fare.

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