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チームコーチング、グループコーチング、個人コーチングの違い:それぞれが実際に何なのか

チームコーチングとは何ですか。グループコーチングや個人コーチングとどう違いますか。

チームコーチング、グループコーチング、そしてたまたまチームを率いている人への個人コーチングは、同じ名前で売られがちな三つの別の商品です。そのうち、既存のチームをそのまま、全員一緒に、ひとつの単位として扱うのはチームコーチングだけです。チームコーチングそのものを最も直接的に扱った学術論文であるJ. Richard HackmanとRuth Wagemanの2005年の論文は、コーチングが役に立つのは一定の条件がそろったときに限られ、自動的に役立つわけではないと明言しています。このページでは三つの商品を整理し、その研究と広く知られた二つのチーム発達モデルが実際に何を述べているかを紹介したうえで、IX Coachのようなテキストベースのツールにできることとできないことをはっきりお伝えします。

チームコーチング、グループコーチング、そしてたまたまチームに所属している人への個人コーチングは、この三つの呼び名がまとめて使われたまま売られている別々の商品です。まずこの違いをほどくことが、このページでできる最初の役に立つことです。チームコーチングは、既存のチームをそのまま全員一緒に相手にして、その顔ぶれがひとつの単位としてどう機能するか、つまり進む方向、規範、意思決定の仕方に取り組みます。グループコーチングは、必ずしも同じチームではない複数の人を同時に相手にするもので、コーチがついた仲間の集まりに近い形です。個人コーチングは、本人の悩みがすべてチームに関することであっても、ひとりの人を相手にします。この三つを取り違えるのは細かい話ではありません。適切な手段を選ぶか、的外れなものにお金を払うかの違いになります。

三つの別々の買い物が、ひとつの名前を共有している

チームコーチングでは、コーチがチーム全員と同じ部屋、またはオンラインの場に入り、たいていは定期的に、グループとして方向を定め、仕事を分け、意見の対立を扱う方法に取り組みます。変化の単位はチームであり、メンバーひとりひとりではありません。グループコーチングでは、複数の個人が同時にコーチの前に座りますが、多くの場合それぞれが自分の目標に取り組んでいます。グループは仲間同士で学び合うための入れ物であり、それ自体が取り組みの対象ではありません。個人コーチングは、ひとりのリーダーやマネージャーを相手にします。そして実際の営業の場で「チームコーチング」と呼ばれるものの多くは、実はこれにあたります。マネージャーがチームの問題について一対一でコーチングを受け、チームのほかのメンバーは一度もその場にいない、という形です。

IX Coachが実際にいるのはこの三つ目の領域です。先に進む前に、はっきり書いておく価値があります。IX Coachはチームと同じ部屋にいることができないため、チームコーチングを行うことはできません。チームをひとつの単位として観察したり、進行したり、介入したりすることができないのです。そして、それこそが上の一つ目の領域が実際に必要とすることの大半です。AIコーチにできるのは三つ目、つまりマネージャーやチームリーダーひとりを相手に、コーチやチーム自身がその場にいない合間に起こるチームリーダーシップの場面について、準備したり振り返ったりすることです。IX CoachはAIコーチングの製品であり、人間のコーチでも、臨床家でも、危機対応の窓口でもありません。

チームコーチングの実際の研究は、何のためのものだと述べているか

チームコーチングそのものを、リーダーシップ全般でも個人コーチングでもなく直接扱った最も代表的な学術論文は、J. Richard HackmanとRuth Wagemanが2005年にAcademy of Management Reviewに発表した論文で、この分野の既存の研究を検討したうえでまとめられています。論文が何をするものかについての著者自身の要約によると、この論文は、特定のリーダーの行動やリーダーシップのスタイルではなく、「コーチングがチームに対して果たす機能」に焦点を当て、「コーチングの介入が意図した効果を生む可能性が最も高い、課題遂行過程のなかの具体的な時期」を特定し、「チームに焦点を当てたコーチングがパフォーマンスを促進しやすい場合と、そうでない場合の条件」を明らかにしています。

率直に読むなら、契約を結ぶ前に一度立ち止まって考える価値があるのは、三つ目の点です。この見方では、チームに焦点を当てたコーチングは自動的に役立つわけではなく、条件に左右されます。チームのコミュニケーションの取り方に取り組むコーチがいても、不可能な課題を与えられたチーム、あいまいな任務のチーム、その仕事に合わない人の組み合わせのチームを直すことはできません。それらは会話では手が届かない構造的な問題です。コーチがあなたのチームに何をするのかを尋ねる前に、チームの課題、構成、権限についてすでにどんなことが事実としてあり、どれだけコーチングを重ねても変わらないのかを確かめておく価値があります。

チーム発達の二つの有名な地図を、著者が実際に書いたとおりに読む

今ではよく知られた「形成期、混乱期、統一期、機能期」(forming, storming, norming, performing)という略称は、実在する論文に由来します。Bruce Tuckmanが1965年にPsychological Bulletinに発表したレビューで、セラピーグループ、Tグループ、実験室や自然な集団を扱った約50の既存研究を、ひとつの発達の流れにまとめたものです。原論文では、段階はこれに近い言葉で説明されています。まず、探り合いと依存の時期があり、それが対立(storming)に変わります。対立が解消されると、まとまりと新しい規範が生まれ、これがnormingの段階です。そして最後に、集団の構造が課題そのものを遂行するための道具になり、これがperformingと呼ばれます。1977年には、TuckmanとMary Ann Jensenがさらに22の研究を検討してモデルを見直し、チームの課題が終わって解散するときのための第五の段階、adjourning(散会期)を加えました。このモデルを自信を持って引用する前に知っておく価値のあることがあります。同じ1977年のレビューで、著者らは元の仮説を直接検証しようとした研究をたった一つしか見つけられませんでした。この段階モデルは、ほかの研究者のデータから導き出されたパターンを述べたものであり、専用の実験で裏づけられた法則ではありません。

チームコーチングの宣伝にもうひとつ頻繁に登場するモデルが、Patrick Lencioniの「5つの機能不全」、つまり信頼の欠如、衝突への恐れ、コミットメントの欠如、説明責任の回避、結果への無関心です。これは2002年にJossey-Bassから出版された彼の著書に由来します。この本が実際にどういうものかは正確に押さえておく価値があります。副題が「リーダーシップの寓話」(A Leadership Fable)とあるとおり、コンサルティングの枠組みを軸にしたビジネス物語であり、査読を受けた研究ではありません。誠実な使い方は、研究結果としてではなく、自分のチームで気づく価値のあることのチェックリストとして使うことです。

詳しく見る: タックマンのチーム発達段階モデル · チームの5つの機能不全を、実践的に使う · 信頼の方程式を実践に活かす

権限委譲は、たいてい抽象論が具体的になる場所

実際のチームコーチングで、セッションごとに生まれるものの大半は、「もっとコミュニケーションを取りましょう」よりずっと具体的です。マネージャーが手放せずにいた特定の種類の意思決定を渡し、それが定着するかどうかをチームが見守る、というものです。これは偶然ではありません。権限委譲は、観察できるほど具体的で、かつ重要といえるほど影響の大きい、数少ないチームレベルの行動のひとつです。だから「権限委譲 コーチング」が「チームコーチング」のすぐ隣で、独立した検索キーワードとして頻繁に出てくるのでしょう。この二つは同じサービスではありませんが、優れたチームコーチは通常、一つ目のために二つ目の一部も行うことになります。

詳しく見る: 実践的な効果的委任(デリゲーション)

心理的安全性と重なる部分、そしてそれがすでに別の場所で扱われていること

チームコーチングの会話に出てくるもののなかには、問題を上げなくなったチームや、いつも二人しか発言しない会議のように、実は心理的安全性の問いであるものがあります。これは、対人関係でリスクをとったときに何が起こると集団が信じているかについての、具体的でよく研究された概念です。チームの効果性全般よりも狭く、別のテーマであり、ここで繰り返すのではなく、このサイトの別の場所で専用の解説があります。本当の悩みが「みんなが声を上げない」であれば、そちらを見るほうが的確です。

誰が買うのか、そして良い契約が実際に何をするのか

チームコーチングの買い手は、ほとんどの場合、チーム自身ではなく、マネージャーか人事・ピープル部門です。そして良いコーチがまず行うのは、チームが実際にどう動いているかを見せてもらう信頼を得ることです。あとでメンバーに聞き取りをするだけではなく、演出のない本物の会議に同席します。聞き取りで分かるのは人々が何が起きたと思っているかであり、観察で分かるのは実際に何が起きているかです。この二つは、きまって違います。

頻度は、毎週決まった枠というより、チームの実際の課題に沿ってまとまる傾向があります。プロジェクトの始めに、方向と規範を決める作業セッション。仕事の中にいると全体が最も見えにくくなる中盤のチェック。そして最後に、成果とそこに至った経緯の両方を振り返るレビューです。これはHackmanとWagemanのモデルが示すタイミングの考え方、つまりコーチングはチームが課題のサイクルのどこにいるかによって効き方が違う、という点に通じます。セッションの合間にも、マネージャーには運営すべきチームがあります。それはそれで独立した、より小さく、ほとんどひとりで担う仕事です。

詳しく見る: 効果的な1on1ミーティングを実践に落とし込む · GROWコーチングモデルを実践的に理解する

雇う前に、チームコーチをどう見極めるか

何を変えるつもりかを話される前に、何を見たいのかを尋ねてください。実際のチーム会議に同席したがり、チームの課題、権限、そして構成を変える力が実際に誰にあるのかを尋ねるコーチは、正しい場所から始めています。そうした問いをせずにいきなりコミュニケーションスタイルのワークショップに入るコーチは、構造的かもしれない問題を、純粋に対人関係の問題として扱っています。これはまさにHackmanとWagemanの条件の指摘が警告しているずれです。

そして、優れた個人コーチも明確に答えられるべき同じ問いを投げてください。本当の問題がコーチングで扱えるものではなかったら、どうするのか。たとえば、本物の人事上の問題、ハラスメントの申し立て、再編が必要な役割、異動が必要な人。あるいはチームのメンバーの一人にとっての臨床的な問題、たとえば家に帰っても続く疲弊や、メンタルヘルスの危機です。これは、人間であれAIであれ、コーチではなく、資格を持つ臨床家の仕事であり、チームのセッションの仕事でもありません。コーチングは危機対応ではありません。米国では、危機にある人は誰でも988に電話またはテキストを送ることができます。そうした事態をチームの力学として扱うのではなく、引き継ぐ先がはっきり決まっているチームコーチなら、契約の残りの部分も任せるに値します。

IX Coachが当てはまる場所

IX Coachは、このページのうち、部屋にチームがいることを必要とする部分には取り組みません。テキストベースでひとりを相手にするツールが、それを正直にできると言える形は存在しません。できるのは、マネージャー自身の側の仕事です。決定を任せて取り戻さないと決める会議の準備、中間チェックで何を話すかを事前に考えること、チームのある対立について、取り上げる前夜に整理することなどがあります。その際には、白紙から始めるのではなく、以前の会話の関連する内容を踏まえます。それは確かなことですが、同時に、チーム全員と同じ部屋にいる人間のチームコーチにできることより、はっきりと小さいことでもあります。

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