コーチングプラクティス： 細かく管理せず部下に投資するリーダーになる
取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「細かく管理せず部下に投資するリーダーになる」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。
役立つかもしれないプラクティス
- 人の当事者意識に投資する:権限を与えて距離を保つ
マルチプライヤーは完全な当事者意識を与え、人に責任を持たせる。ディミニッシャーは過剰にリソースを与え、信頼を与えない。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法 - 相手が自分自身の道を見つける力を信頼する
相手はこれを乗り越えられるという信念を持ち続ける——相手を脆いものや管理すべき問題として扱わない。
ホールディング・スペース - すべてを引き受ける
チームが失敗したとき、リーダーはまず自分が何をしたか、あるいは何をしなかったかに目を向ける。
エクストリーム・オーナーシップを実践する - 目標を追求しながら自律性の感覚を守る
コーチや上司、パートナーが関わっていても、目標を自分自身のものとして保ち続ける。
自己一致目標を実践する - 断裂における自分の役割を認める
誰がより悪かったかを競うことなく、断裂への自分の具体的な貢献に名前をつける。
断裂と修復 - 自分のせいではない結果についても徹底的にオーナーシップを取る
自分の領域内で起きたすべて――外部要因による失敗も含めて――のオーナーシップを主張することが、それを最速で解決する道だ。
規律は自由なり――ジョッコ・ウィリンクのフレームワーク - レット・ミー（自分自身の反応を取り戻す）
コントロールできないものを手放したあと、コントロールできるもので何をするかを意図的に選ぶ。
「レット・ゼム」理論を実践する - 上方(逆)委任に抵抗する
委任したタスクが、少しでも難しくなった途端に自分の机に跳ね返ってくるのを許さない。
実践的な効果的委任(デリゲーション) - 保有効果を点検する
自分のものというだけで過大評価してしまう — 他人になったつもりで値付けし直す。
損失回避を実践に活かす - 信頼を得るために意図的に信頼を差し出す
すべての次元で相手が信頼を得るのを待たず、限定された形でまず信頼する——それが信頼を築く方法だ。
信頼のトライアングル
関連する悩み
- 先に信頼を差し出して信頼関係を築く
すべての次元で相手が信頼を得るのを待たず、限定された形でまず信頼する——それが信頼を築く方法だ。
信頼を得るために意図的に信頼を差し出す
- 極度の主体性（職場）
エクストリーム・オーナーシップとは、元海軍SEAL将校ジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンが提唱した概念で、リーダーは自分の世界にあるすべて——成果、失敗、チームのパフォーマンス——を、言い訳もせず責任を下に押し付けることもなく引き受けるべきだとする考え方です。これは実戦で鍛えられた実務家のモデルであり、実験室で検証された介入ではありません。メカニズムは筋が通っていますが、根拠は体験的なものです。
エクストリーム・オーナーシップを実践する
- エクストリーム・オーナーシップの意味とは
エクストリーム・オーナーシップとは、元海軍SEAL将校ジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンが提唱した概念で、リーダーは自分の世界にあるすべて——成果、失敗、チームのパフォーマンス——を、言い訳もせず責任を下に押し付けることもなく引き受けるべきだとする考え方です。これは実戦で鍛えられた実務家のモデルであり、実験室で検証された介入ではありません。メカニズムは筋が通っていますが、根拠は体験的なものです。
- エクストリーム・オーナーシップの実践法
エクストリーム・オーナーシップとは、元海軍SEAL将校ジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンが提唱した概念で、リーダーは自分の世界にあるすべて——成果、失敗、チームのパフォーマンス——を、言い訳もせず責任を下に押し付けることもなく引き受けるべきだとする考え方です。これは実戦で鍛えられた実務家のモデルであり、実験室で検証された介入ではありません。メカニズムは筋が通っていますが、根拠は体験的なものです。
- 極度の主体性（始めるとき）
エクストリーム・オーナーシップとは、元海軍SEAL将校ジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンが提唱した概念で、リーダーは自分の世界にあるすべて——成果、失敗、チームのパフォーマンス——を、言い訳もせず責任を下に押し付けることもなく引き受けるべきだとする考え方です。これは実戦で鍛えられた実務家のモデルであり、実験室で検証された介入ではありません。メカニズムは筋が通っていますが、根拠は体験的なものです。
- 当事者意識を持つ方法
複数の担当者がいるアクション・ステップは、実質的に担当者がいないのと同じだ——すべてのステップには責任を持つ、名前のついた人物がちょうど1人必要だ。
すべてのアクション・ステップに1人の担当者を割り当てる
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