IX Coach

リーダーシップコーチングとは実際に何か、そしてどう見極めるか

リーダーシップコーチングとは何で、どのように機能するのですか?

リーダーシップコーチングとは、人生やキャリア全般ではなく、人をどう率いるかに特化した、構造化されたコーチング関係です。扱うのは、管理職としての意思決定、権限委譲、フィードバック、自己認識で、費用は通常、雇用主が負担します。この記事では、実際にどう進むのか、誰に向いていて誰に向かないのか、セラピーとの線引き、人間のコーチの強みが本物である点、そして組織が費用を出す前にコーチやコーチングプロダクトをどう評価するかを説明します。

リーダーシップコーチングとは、仕事の場で人をどう率いるかに焦点を当てた、構造化された継続的なコーチング関係のことです。扱うのは、意思決定、権限委譲、フィードバックの会話、そして役割における自己認識であり、キャリアや私生活全般ではありません。一人のリーダーに一人のコーチがつき、数か月にわたるセッションを、特定の行動や移行期を軸に進めます。

これは、国際コーチング連盟(ICF)自身の調査で最も多く挙げられている専門分野でもあります。2022年の調査では、回答したコーチの34%がリーダーシップを主なコーチング分野として挙げ、エグゼクティブコーチング(17%)や、一般的なビジネス・組織向けのコーチング(13%)を上回りました。同じ調査のすべての専門分野を通じて、コーチはクライアントの57%がスポンサー付き、つまりクライアント以外の誰かが費用を払っていると報告しており、この割合はビジネスを専門とするコーチの間で高くなる傾向があると調査は見出しています。

リーダーは、同じ問いを一人で、IX CoachのようなAIコーチングプロダクトと一緒に取り組むこともできます。このページでは、その選択肢を、できないことも含めて、人間のコーチと同じ基準で検討します。

リーダー自身がコーチする方法も教えるコーチ

この専門分野がほかの多くと違うのは、取り組む内容がチームに対するリーダー自身の行動だという点です。そのため、リーダーシップコーチは、リーダーが自分の部下と同じような会話を行えるよう教えることがよくあります。この仕組みは助言を与えることではなくソクラテス式の問いかけに頼り、セッションごとにひとつの目標に向かいます。ハーミニア・イバーラとアン・スコラーによる2019年のハーバード・ビジネス・レビューの記事「The Leader as Coach」は、管理職が自分の部下に対して、指示型、非指示型、状況対応型のコーチングスタイルを切り替えることを学ぶ様子を描いています。相手の判断力を育てるのが目的のときは、教えるのではなく尋ね、時間や状況の重さがほかを許さないときは、直接の答えに戻ります。マイケル・バンゲイ・スタニエの『The Coaching Habit』(2016年)は、この考え方のひとつの形を管理職向けにそのままパッケージ化したもので、1対1の場で管理職がまず助言をする癖の代わりに使うための、7つの短い質問です。

この取り組みの大半が行われる単位は、定期的な1対1、つまりリーダーとチームの一人ひとりとの週次または隔週の面談です。コーチの提案が、コーチングのセッションそのものではなく、リーダーの現実の1週間の中で試される場所です。コーチの中には、この土台の上に、変革型リーダーシップ、状況対応型リーダーシップ、サーバント・リーダーシップなど、名前のついたリーダーシップスタイルを重ねる人もいます。それぞれに独自の研究の系譜と批判があり、ラベルを額面どおりに受け取る前に個別に見る価値があります。このページでは、カテゴリーのレベルにとどまります。

好みの問題ではなく、確認できる構造上の事実がひとつあります。人間のリーダーシップコーチのスケジュールは、この形式の本当の制約です。セッションは数日から数週間の間隔で空くため、リーダーは、会議での衝突や、プレッシャーのもとでうまくいかなかった判断といったつらい場面を、それを見つめる手助けができる訓練を受けた誰かと話すまで、しばらく一人で抱えることがあります。

詳しく見る: ソクラテス式問答法を実践に活かす · コーチとしてのリーダー：新しいマネジメントの枠組み · コーチングの習慣——よりコーチらしくなるための七つの質問 · 効果的な1on1ミーティングを実践に落とし込む · 実践的な「変革型リーダーシップ」 · 実践できるシチュエーショナル・リーダーシップ

誰が席に座るのか

向いているのは、他者の仕事に対する権限をすでに持っている、あるいはもうすぐ持つことになる人です。たとえば、初めてのチームを持って半年の新任マネージャー、プロジェクトを率いる立場に上がった個人貢献者、360度フィードバックで、難しい会話を避ける、権限委譲が過度に管理的になる、プレッシャーのもとで黙り込むといった特定のパターンを指摘されたディレクターなどです。その人は日常を問題なく送れていて、取り組むのは何かがおかしいという漠然とした感覚ではなく、名前のついた行動です。

本当の問いが、次にどのキャリアを選ぶかである人(それはキャリアコーチングです)や、悩みが主にチームを率いることではなく個人的なものである人(それはライフコーチングや人間関係のコーチングです)にとっては、適した道具ではありません。

三者の関係と、人間のコーチのほうが良い場面

リーダーシップコーチングは、第三者が関わることが多いという点で珍しく、リーダー、雇用主、コーチという三者の関係こそ、人間のコーチの強みが本物で具体的になる場所です。人間のコーチは、実際の会議に同席して、リーダーがどう進行するかを観察できます。360度評価の一環として、リーダーの部下や同僚に対面でインタビューできます。また、その場に実際にいて、組織の中で知られているからこそできる形で、場の力関係を読み取れます。リズ・ワイズマンとグレッグ・マキューンの『Multipliers』(HarperCollins、2010年)は、リーダーの具体的な行動が周囲の人々にどう受け止められるかを扱っています。それはチームを見ることのできるコーチに見えるものであり、リーダー自身の会話の語りが取りこぼしがちなものです。

資格を持つ人間のコーチには、組織が確認できる実績もあります。クライアントの推薦、同程度の役職での過去の仕事、苦情を申し立てられる専門団体です。ICFのプロフェッショナル認定コーチ(PCC)とマスター認定コーチ(MCC)の区分では、その資格の裏づけとして、500時間から2,500時間以上のコーチング経験の記録と、メンターコーチングが求められます。そのどれも、AIコーチングプロダクトには移せませんし、移せるかのように見せてもいけません。

詳しく見る: マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法

IX Coachの位置づけ

IX Coachは、上で述べたパターンをAIで提供するひとつの形です。人間のコーチではなくAIとのコーチングの対話で、セッションを予約せずに使え、以前の会話の関連する内容を踏まえ、リーダー・アズ・コーチ、コーチング・ハビット、適応型リーダーシップといった、使う前に読者が開いて読める公開された概念ページをもとに進めます。ICFの認定は持っていません。その認定の過程を経る人間ではないからです。また、会議に同席することも、360度評価の一環としてリーダーのチームにインタビューすることもできません。臨床家でも、危機対応のサービスでもありません。

人間によるコーチングの予約済みセッションのあいだの空白が主な課題であるリーダーや、雇用主に費用負担を頼む準備がまだできていないリーダーには、そこにIX Coachが合います。対面でのステークホルダーとの取り組み、臨床的な問い、あるいは具体的な実績のあるコーチが必要な場合は、IX Coachではなく、資格を持つ人間のコーチか、資格を持つ臨床家の仕事です。

リーダーシップの問題が、リーダーシップの問題ではないとき

コーチングはセラピーではありません。人間のコーチでもAIでも、どのコーチにもそれは当てはまります。コーチングは、すでに自分で考えることのできる人と取り組むものです。ICF自身によるコーチングの定義「クライアントと、考えさせられる創造的なプロセスを通じてパートナーシップを組み、個人としても職業人としても潜在能力を最大限に発揮できるよう促すこと」は、まさにそのことを述べています。リーダーシップの課題の根底に臨床的な状態(不安障害、うつ病のエピソード、あるいは疲労を越えて、医師やセラピストに診てもらうべきものになってしまったバーンアウト)がある場合、それは資格を持つ臨床家の仕事です。米国では、危機の中にいる人は誰でも988に電話またはテキストメッセージを送れます。

バーンアウトは、これが最もよく現れる場面です。慢性的で対処されないままの職場のストレスが、疲弊、シニシズム、リーダー自身の有効感の低下へと進んだ状態です。権限委譲の仕方を変える、何にイエスと言うかを変えるといった、構造的な変化に反応する職業上のストレスは、コーチングの守備範囲です。睡眠、食欲、あるいは本人の安全に影響が出るほど重いバーンアウトは、そうではなく、それをリーダーシップスキルの問題として捉え直して取り組み続けるのは、どのコーチにとっても間違った仕事です。

リーダーシップ自体の中にも、関連する区別があります。ロナルド・ハイフェッツの適応型リーダーシップの枠組みは、解決法が分かっているスキル不足である技術的な問題と、解決法が分かっておらず、リーダーやチームがもっと根本的な何かを変える必要のある適応的な問題とを分けます。あらゆる課題を同じ種類の問題として扱うコーチは、この枠組みが捉えるために作られたものを見落としています。

詳しく見る: アダプティブ・リーダーシップ実践入門

リーダーシップコーチの選び方

実際にどのレベルをコーチしているのかを尋ねてください。主に初めて管理職になった人を対象にしているコーチと、主に副社長クラスを対象にしているコーチは同じではなく、同じ役職名が示唆するほどにはスキルは移りません。

資格を尋ねてください。ICFのアソシエイト認定コーチ(ACC)、プロフェッショナル認定コーチ(PCC)、マスター認定コーチ(MCC)の区分では、コーチングに特化した研修がそれぞれ60時間以上、125時間以上、200時間以上、さらにコーチング経験の記録が100時間以上、500時間以上、2,500時間以上、そしてメンターコーチングと、試験またはパフォーマンス評価が求められます。ウェブサイトの言葉を鵜呑みにせず、ICF自身の資格記録で確認してください。資格が相性を保証するわけではありませんが、具体的で確認できる答えが返ってくること自体が、ひとつの情報になります。

目の前にあるものが、リーダーシップの問題ではないときにどうするかを尋ねてください。バーンアウト、メンタルヘルスの状態、あるいはパフォーマンスの話し合いに見せかけた法務や人事の問題などです。紹介の方針を明言しているコーチは、自分の道具が機能しなくなる場所を理解していると伝えています。雇用主がこの取り組みの費用を出している場合は、費用を負担している側に何が報告されるのか(発言内容そのまま、テーマ、あるいは何もなし)を正確に尋ね、答えを書面でもらってください。スポンサーを含む三者の関係は、信頼が事前ではなく、事後に最も壊れやすい場所だからです。

価格は、営業ページが作り出した数字ではなく、公表されたデータと照らして考えてください。ICFの2023年グローバル・コーチング調査では、世界の平均料金は1時間のセッションで244ドル、北米では272ドルで、主にエグゼクティブを対象とするコーチが、すべての専門分野の中で最も高い料金を報告していました。この範囲から大きく外れた金額を提示するコーチが、自動的に間違っているわけではありませんが、その差は直接尋ねる価値があります。

研究

IX Coach でこれを実践する

このプラクティスを試す

次に読む