IX Coach

マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法

リーダーが周囲の人を減らすのではなく増幅させる5つの規律

マルチプライヤー型リーダーとは何か、どうすればなれるか?

リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。

ワイズマンの中心的な発見は、最も効果的なリーダーは部屋で最も賢い人物ではなく、周囲の全員をより賢くする人物だということです。マルチプライヤーは答えを主張する代わりに質問をし、ちょうど管理できる程度の課題ではなく背伸びを要する挑戦を与え、布告を出すのではなく議論を生み出します。その対極にあるディミニッシャーは、しばしば優秀な人物であり、自分の卓越性が他の全員を締め出しうることを単に学んだことがないだけです。以下は5つのマルチプライヤーの規律と、その背後にあるメカニズムです。

実践法

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研究

  • Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005), Consequences of individuals’ fit at work: meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit, Personnel Psychology
  • Edmondson (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly
  • Bjork (1994), Memory and metamemory considerations in the training of human beings, in Metacognition: Knowing About Knowing (MIT Press)
  • Lind & Tyler (1988), The Social Psychology of Procedural Justice — voice effect and fairness perceptions
  • Deci & Ryan (2000), The "what" and "why" of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior, Psychological Inquiry
  • Wiseman (2017), Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter — field research basis for accidental diminisher patterns

関連する概念

Frequently asked questions

マルチプライヤー型リーダーとは何か、どうすればなれるか?

リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。

「タレント・マグネットになる:人を最高の状態で惹きつけ配置する」はどのように機能するのか

多くの組織は、人が本来持つ知性ではなく肩書きや空き状況によって配置されるため、才能を十分に活用できていません。ワイズマンはこれを「タレント・マグネット」の規律と呼びます。それぞれの人がどのように賢いか(単に賢いかどうかではなく)を特定し、その特定の知性が制約要因となる役割や任務を作ることです。このメカニズムは一種の人と仕事の適合性です。課題がその人が持つ特定の形の知性を要求するとき、能力は最大化され、高い成果と高い内発的動機の両方が生まれます。

「余地を作る — 暴君ではなく解放者になる」はどのように機能するのか

リーダーの感情的な雰囲気は伝染します。リーダーが明示的に、あるいは細かな行動を通じて、間違った答えにはコストがかかるとシグナルを送ると、人々は自己防衛的なモードに移行します — 真実ではなく安全なことを言い、自ら動くのではなくシグナルを待ちます。解放者は逆の雰囲気を作ります。自分自身の見解を軽く保ち、異議を歓迎し、失敗を証拠ではなく学びとして扱うことを明示的に行うことによって。これは心理的安全性のメカニズムです:対人的なリスクを取ることが安全だという信念です。

「結論ではなく質問で挑戦する」はどのように機能するのか

誰かに結論を手渡すことは、それに至る認知的な作業 — そして所有感と学び — を取り除いてしまいます。誰かに自分で答えを見つけることを要求する背伸びの課題を与えることは、生成効果を活性化させます:答えに向かって苦闘する過程が能力とその結果への当事者意識の両方を築きます。マルチプライヤーはまた、知識をテストする質問(「Xを知っていますか?」)ではなく思考を拡張する質問(「Xを考えたことがありますか?」)をします。これは知的な主導権を相手に保ちます。

「布告ではなく議論を通じて意思決定する」はどのように機能するのか

布告的な意思決定 — 答えを発表すること — は、最も関連性の高い情報を持っているかもしれない人々からのインプットを締め出します。議論に基づく意思決定は民主主義ではありません。それは審議という覆いの下での情報収集です。決定する前に本物の反対意見や代替案を聞くリーダーは、より良い決定を下し、その結果に対するより強い当事者意識を生み出します — なぜならチームは代替案が本当に検討されたことを知っているからです。

「人の当事者意識に投資する:権限を与えて距離を保つ」はどのように機能するのか

能力開発の最も強力な触媒は本物の当事者意識です — 重要な結果に対する本物の説明責任です。当事者意識は内発的動機を活性化させ、問題解決を研ぎ澄まし、次の課題に転用される自信を築きます。ディミニッシャーは、しばしば完璧主義や焦りから、物事が不完全に進んでいるのを見ると割り込んで課題を取り戻してしまいます — これは相手に、自分は本当に責任者ではなかった、自分で解決すると信頼されていなかったと伝えてしまいます。

「自分自身の中の偶発的なディミニッシャーのパターンに注意する」はどのように機能するのか

ワイズマンのデータは、ディミニッシャーの行動の大部分が善意によるものであることを明らかにしました:常にアイデアを持っているリーダー(他者の思考を抑圧する)、救助者(学びを奪う)、ペースセッター(全員を追い越し、自分たちは必要ないとシグナルを送る)。これらの行動は通常、その人が個人として成功をもたらした習慣であり、役割が他者を率いることへ移行したときに更新されなかったものです。偶発的な減少のメカニズムは、個人パフォーマーとして機能するものが、チームの集合的な知性を積極的に損なうということです。