権限委譲のレベルを実践する
権限のレベルをタスク、人、その瞬間に合わせる
マイクロマネジメントも放任もせずにどう権限委譲するか?
権限委譲レベルのフレームワーク(最も一般的には5段階または7段階のスケール)は、マネージャーとその部下が、任意のタスクにどれだけの権限が委ねられているかについて共有できる語彙を提供します — 「私の指示を待て」から「私に伝えずに決めて行動せよ」まで。このモデルは正式に研究されたものというよりは実践者の知恵ですが、その根底にある原則 — 権限に関するあいまいさがマイクロマネジメントと放任の両方の根本原因である — は組織研究において確かな裏付けを持っています。
ほとんどの権限委譲の問題は、怠慢や能力不足ではありません — それはあいまいさの問題です。マネージャーは権限を与えたつもりでいて、部下は確認を取るべきだと思っていた。権限委譲レベルのフレームワーク(Jan Carlzon、L. David Marquet、その他さまざまな経営書によって広められた)は、各タスクにどれだけの権限が委ねられているかを明示的に名づけることでこれを解決します。以下は中核となる実践であり、証拠が強い部分と、原理に基づいた現場経験である部分についての正直な注記を伴います。
実践法
- すべてのタスクの開始時に権限委譲のレベルを明示的に名づける
作業が始まる前に、提案が欲しいのか、通知付きの決定が欲しいのか、通知なしの決定が欲しいのかを明確に述べる。
- 権限委譲のレベルを本人の現在の能力と自信に合わせる
準備ができていない人に過剰に委譲すると失敗する。過小に委譲すると停滞する。
- 問題ではなく提案を上に上げる
報告する部下には、問題と一緒に提案を持ってくるよう求める — これは単なる時間節約ではなく、権限委譲の実践である。
- 人々が確認なしに決められることを明確にする
境界線を定義する:チームの誰もが確認なしに決められる意思決定は何か?
- 逆委譲(「サルの押し付け合い」問題)に抵抗する
部下が自分の「サル」を持ってきたら、それを受け取らない — 次のステップの所有権を持たせたまま送り返す。
- 委譲したタスクの後にデブリーフィングを行い、次のレベルに向けて構築する
権限委譲のデブリーフィングは人事評価ではない — それは二人が学んだことについての共同分析である。