すべてのタスクの開始時に権限委譲のレベルを明示的に名づける

作業が始まる前に、提案が欲しいのか、通知付きの決定が欲しいのか、通知なしの決定が欲しいのかを明確に述べる。

Why it works

権限委譲の失敗のほとんどは、マネージャーと部下が誰がいつ決めるかについて異なる暗黙の前提を持っていることから起こります。割り当て時にレベルを名づけることは、あいまいさを契約へと変えます。脳は不確実性を嫌悪するものであり、権限についての明確さは「これは覆されるのか?」という背景にある不安を取り除き、その人が仕事に集中できるようにします。これは期待設定の単純な応用であり、食い違ったメンタルモデルから生じる調整の失敗を減らします。

How to do it

1. 委譲する各タスクについて、レベルを選ぶ:「選択肢を持ってきて」「行動する前に決めて私に伝えて」「決めて行動してから報告して」、あるいは「対応して — 何か問題が起きない限り、私に知らせる必要はない」。
2. タスクを割り当てるときに、そのレベルを頭の中だけでなく口頭または文書で伝える。
3. 同じ契約であることを確認するために、相手にそのレベルを言い直してもらう。
4. 状況が変わった場合はレベルを見直す。

エビデンス

役割の明確さ — どの意思決定を自分が担っているかを知っていること — は、組織研究において個人のパフォーマンスと職務満足度を予測する、より一貫して裏付けられた要因の一つである。Tubré & Collins(2000年)によるメタ分析は、複数の研究を通じて役割のあいまいさが職務パフォーマンスと確実に負の関係にあることを確認した。 (observational)

権限委譲レベルのモデル自体は実践者のフレームワークである。この恩恵は、より研究されている構成概念である役割のあいまいさを減らすことに由来する。

出典

• Rizzo, House & Lirtzman (1970), Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly
• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150-163.
• Tubré, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance. Journal of Management, 26(1), 155-169.

よくある間違い

レベルが文脈から明らかだと思い込むこと — マネージャーは「対応して」と言ってレベル4を意味しているのに、部下はレベル1として受け取り、さらなる指示を待ってしまう。