委譲したタスクの後にデブリーフィングを行い、次のレベルに向けて構築する

権限委譲のデブリーフィングは人事評価ではない — それは二人が学んだことについての共同分析である。

Why it works

内省を伴わない権限委譲は単なるタスクの割り当てにすぎません。デブリーフィングは能力の移転が起こる場所です:あなたが見たことを共有し、本人が経験したことを共有し、一緒に、次のタスクがより少ない監視で済むようにするために何が必要かを特定します。これが機能するのは、専門知識が暗黙的なものだからです — 経験豊富なマネージャーが知っていることの多くは、実際のタスクの後に誰かが正しい質問をするまで明示化されないのです。

How to do it

1. 委譲したタスクが完了してから48時間以内に、デブリーフィングのために20分を確保する。
2. 相手の視点から始める:「何がうまくいった?何を違うやり方でやりたい?」
3. 自分が観察したこと — 特に何が自信を与えたか、何が確認したくなる気持ちにさせたか — を加える。
4. 次に似たタスクが来たとき、権限委譲のレベルをより高くするか、同じにするか、下げるかを明示的に合意する。

エビデンス

意図的な練習(Ericsson)は特定のパフォーマンスに関するフィードバックを必要とする。デブリーフィングの構造は、そのフィードバックを一方的にではなく共同で提供する。省察的な実践は専門職の学習理論において中心的なものである。 (clinical)

意図的な練習研究は個人のスキル獲得に焦点を当てている。それを権限委譲のデブリーフィングに応用することは、直接研究された介入というよりは原理に基づいた拡張である。

出典

• Ericsson, Krampe & Tesch-Römer (1993), The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, Psychological Review

よくある間違い

デブリーフィングを一方的な評価(「ここが間違っていた」)として行い、双方向の探求として行わないこと — これは正直さを閉ざし、生成的な学びではなく防御的な学びを生む。