権限委譲のレベルを本人の現在の能力と自信に合わせる

準備ができていない人に過剰に委譲すると失敗する。過小に委譲すると停滞する。

Why it works

適切な難易度は成長のエンジンです — 「フロー」の概念と関連研究は、成長は挑戦が現在のスキルをわずかに上回るときに起こり、はるかに上回ったり、下回ったりするときには起こらないことを示唆しています。権限委譲において、初心者に支援なしでレベル5(完全な自律)のタスクを与えると失敗を生み、自己効力感を損ないます。専門家にレベル1(指示を待つ)のタスクを与えることは幼稚扱いであり、内発的動機を低下させます。適切なレベルは、その人が成長するにつれて動く標的です。

How to do it

1. 委譲する前に、このタイプのタスクについて本人が現在どの程度の能力と自信の水準にあるかを正直に評価する。
2. 本人の快適圏より2段階ではなく1段階だけ上から始める — ストレッチは達成可能なものであるべきである。
3. レベルの不一致が費用のかかる失敗につながる前に介入できるよう、チェックポイントを組み込む。
4. 能力が構築されているのを観察したら、権限委譲のレベルを明示的に引き上げる。相手がレベル4の能力を示した後もレベル2にとどめておかない。

エビデンス

状況対応リーダーシップ(Hersey & Blanchard)や関連モデルは同じ原則に基づいている:リーダーシップのスタイル(指示的か支援的か)は、部下の発達段階に適応すべきである。このフレームワークは経営研修において広く採用されているが、その具体的な予測に関する実証的裏付けはまちまちである。 (clinical)

状況対応リーダーシップは経営実践において広く引用されているが、その具体的な適合の処方箋を検証した実証研究は一貫しない結果を示している。発達段階に適応するという一般原則は、特定の象限モデルよりも裏付けが強い。

出典

• Hersey & Blanchard (1969), Life Cycle Theory of Leadership, Training and Development Journal
• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.

よくある間違い

実際に示された能力ではなく、その人の熱意で調整してしまうこと — 高い自信は高い能力と同義ではなく、熱心な初心者に過剰に委譲することは典型的な管理上の誤りである。