問題ではなく提案を上に上げる

報告する部下には、問題と一緒に提案を持ってくるよう求める — これは単なる時間節約ではなく、権限委譲の実践である。

Why it works

人々が解決策のない問題を持ってくるとき、彼らは暗黙のうちに上に権限委譲している — 認知的な作業をマネージャーに押し戻しているのです。提案を求めることは、真の自律を可能にする分析力と意思決定力を訓練します。また、本人がどう考えているかを明らかにし、より良いコーチングを可能にします。この実践が機能するのは、意思決定のスキルは見ることによってではなく、実際に行うことによって発達するからであり、「提案を持ってきて」は最小限の実行可能な「行うこと」だからです。

How to do it

1. チームの規範を確立する:どんなに粗くても、提案された解決策なしに問題を上に持ってこないこと。
2. 誰かが問題だけを持ってきたら、自分の答えを提示する前に「あなたならどうする?」と尋ねる。
3. 自分の答えでその人の思考を早々に打ち切ろうとする反射を抑え、質問しながら一緒に考え抜かせる。
4. 答えに同意するかどうかだけでなく、提案の中の推論の質を称賛する。

エビデンス

実際に行うことによる学習と、実践を通じた意思決定能力の発達は、スキル獲得研究において十分に裏付けられている。フィードバックを受け取る前に解決策を生成するよう求めることは、学習に関する望ましい困難さの研究と整合している。Kluger & DeNisi(1996年)のフィードバック介入に関するメタ分析はさらに、フィードバックは自己ではなくタスクと学習者自身の推論に注意を向けさせるときに、パフォーマンスを最も助けることを示している。 (mechanistic)

「解決策を持ってくる」という規範は実践者のアドバイスである。権限委譲の質やチームの能力に対するその直接的な効果は、統制された研究で単独に検証されたことはない。

出典

• Bjork (1994), Memory and Metamemory Considerations in the Training of Human Beings, in Metcalfe & Shimamura (Eds.)
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.

よくある間違い

問題を上に持ってくるという要求を官僚主義として扱い、日常的にそれを覆してしまうこと — マネージャーが結局いつも問題を解決してしまうなら、人々は考えるのではなく待つことを学んでしまう。