余地を作る — 暴君ではなく解放者になる

マルチプライヤーは人の最良の思考が期待され安全である環境を作る。ディミニッシャーは思考を締め出す緊張を作る。

Why it works

リーダーの感情的な雰囲気は伝染します。リーダーが明示的に、あるいは細かな行動を通じて、間違った答えにはコストがかかるとシグナルを送ると、人々は自己防衛的なモードに移行します — 真実ではなく安全なことを言い、自ら動くのではなくシグナルを待ちます。解放者は逆の雰囲気を作ります。自分自身の見解を軽く保ち、異議を歓迎し、失敗を証拠ではなく学びとして扱うことを明示的に行うことによって。これは心理的安全性のメカニズムです:対人的なリスクを取ることが安全だという信念です。

How to do it

1. 高い基準を設定しながら、それに至る道は不完全であってよいと明示的にシグナルを送ることで、人に最善を求める。
2. 自分の意見を最後に、あるいは控えめに共有し、部屋の思考を先取りしないようにする。
3. ミスに対して「誰がしくじったか」ではなく「私たちは何を学んだか」で応じる。
4. 意図的な「速い失敗」の文化を作る:早期に表面化した小さく回復可能なミスは、大きく隠されたミスより安上がりだ。

エビデンス

心理的安全性の研究(エドモンドソン)は、対人的な安全性がチームの学習と成果を一貫して予測することを示しています。ワイズマンの解放者の規律は、その雰囲気を生み出す方法についてのリーダーシップ行動の説明です。 (observational)

心理的安全性の研究は強固ですが観察的です。ワイズマンの解放者/暴君の類型は現場インタビューに基づくもので、その研究と共鳴していますが、独立して検証されているわけではありません。

出典

• Edmondson (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly

よくある間違い

高い基準と感情的な安全性が緊張関係にあると信じること — ワイズマンのデータは、マルチプライヤーがディミニッシャーよりも高い基準を保ちながら、より良い雰囲気を作っていることを発見しました。誤りはどちらかを選ばなければならないと考えることです。