布告ではなく議論を通じて意思決定する

マルチプライヤーは決定する前に本物の議論を使い、チームの最良の思考を引き出す。ディミニッシャーは会議を発表に使う。

Why it works

布告的な意思決定 — 答えを発表すること — は、最も関連性の高い情報を持っているかもしれない人々からのインプットを締め出します。議論に基づく意思決定は民主主義ではありません。それは審議という覆いの下での情報収集です。決定する前に本物の反対意見や代替案を聞くリーダーは、より良い決定を下し、その結果に対するより強い当事者意識を生み出します — なぜならチームは代替案が本当に検討されたことを知っているからです。

How to do it

1. 決定を、下される前に議論を要する質問として枠づける:「私たちはXを決める必要があります — 各選択肢について主張を聞きたい」。
2. 自分が確信を持てない立場について擁護者を割り当て、誰も自発的に支持していなくても公平な検討を受けられるようにする。
3. 議論がいつ終わり決定がなされたかを明示する — 開かれた議論からコミットされた実行への移行には明確な区切りが必要です。
4. 議論の後、決定を下し、反対した人々からも含めてチームからのコミットメントを求める。

エビデンス

手続き的公正性(発言効果)の研究は、人々が意思決定プロセスに自分のインプットが本当に考慮されたと感じたとき、より強くその決定にコミットすることを示しています。議論に基づく意思決定はこれをチームレベルで実践に落とし込んでいます。 (observational)

手続き的公正性の研究はよく支持されています。ワイズマンのディベート・メーカーの規律は、その原則についての彼女のリーダーシップの枠組みです。本物の議論にかかる時間的コストは、質と当事者意識の利益と天秤にかけるべき本物のトレードオフです。

出典

• Lind & Tyler (1988), The Social Psychology of Procedural Justice — voice effect and fairness perceptions

よくある間違い

すでに決めていることについて議論の見せかけを行うこと — 人々はすぐにその演出を見抜き、それは透明な発表よりも信頼をより損ないます。