結論ではなく質問で挑戦する

マルチプライヤーは人に登るべき山を与える。ディミニッシャーは次に踏むべき一歩を伝える。

Why it works

誰かに結論を手渡すことは、それに至る認知的な作業 — そして所有感と学び — を取り除いてしまいます。誰かに自分で答えを見つけることを要求する背伸びの課題を与えることは、生成効果を活性化させます:答えに向かって苦闘する過程が能力とその結果への当事者意識の両方を築きます。マルチプライヤーはまた、知識をテストする質問(「Xを知っていますか?」)ではなく思考を拡張する質問(「Xを考えたことがありますか?」)をします。これは知的な主導権を相手に保ちます。

How to do it

1. 答えを知っているときこそ、代わりに尋ねる:「ここで私たちは何をすべきだと思いますか、そしてなぜですか?」
2. 本物の不確実性を伴う質問として挑戦を枠づける:「Xの解決方法がわからないんです — あなたならわかるかもしれません」。
3. 人に現在のレベルよりわずかに高い課題を与える。そのギャップが不安ではなく成長を生む。
4. 思考を開く導きの質問と、知識をテストする揚げ足取りの質問を区別する — マルチプライヤーは前者を使う。

エビデンス

望ましい困難さの研究(ビョーク)は、現在の能力よりわずかに高い課題が、現在のスキルレベル内の課題よりも速い学習を生み出すことを示しています。ワイズマンのチャレンジャーの規律はこれをマネジメントに適用します:解決済みの問題ではなく背伸びの問題を与えるのです。 (mechanistic)

望ましい困難さは学習研究において実証されています。マネジメントにおける挑戦の設定への応用はメカニズム的に妥当ですが、マネジメント研究で直接検証されているわけではありません。現在のレベルからあまりに離れすぎた課題はフラストレーションを生み、成長を生みません。

出典

• Bjork (1994), Memory and metamemory considerations in the training of human beings, in Metacognition: Knowing About Knowing (MIT Press)

よくある間違い

十分なリソース、サポート、あるいは失敗しても安全だという感覚なしに背伸びの課題を与えること — その課題は、人が間違えるかもしれないことに挑戦するための十分な自信と後ろ盾を持っているときにのみ機能します。