クライアントや部下を自分のアプローチに洞察を提供するよう招く

自分がリードする人に入力を求めることは、その人の結果への投資を増やす。

Why it works

リーダーやコーチが直属の部下やクライアントに明示的に入力を求めると、助ける人はフランクリン・メカニズムを経験する：「自分はこの計画に自分の知識を与えたので、その成功を気にかけなければならない」。これは計画の受動的な受け手を、自分自身の考えを投資した能動的なステークホルダーに変える――これがオーナーシップと実行の両方を高める。

How to do it

1. 計画を提示する前に、相手に尋ねる：「私が見逃していることは何ですか？」あるいは「これについて何を変えますか？」
2. 具体的な提案を本当に取り入れ、それをしたことを伝える：「あなたの枠組みを2番目のセクションに使いました」
3. これを、事前に形成された計画を課す前の一回限りの相談ではなく、常設の実践として使う。

エビデンス

意思決定への参加は、組織心理学の研究において結果への高いコミットメントを予測する。ベンジャミン・フランクリン・メカニズムは、情報的・自律性支援の説明と並んでこの効果への不協和ベースの説明を提供する。 (observational)

参加型意思決定研究はコミットメントの結果について頑健だが、ベンジャミン・フランクリンの不協和メカニズムか他の経路（オーナーシップ、自律性）が主要な駆動因かはきれいに分離されていない。

よくある間違い

すでに決めていることについて形式として入力を求めること――人々は相談の演技をすぐに検知し、相談がなかった場合以上の参加への冷笑を生み出す。