四半期ごとに組織全体の優先事項を一つ定める

今四半期に会社が成し遂げるべき最も重要な一つのことを特定し、それを全員の最優先事項にする。

Why it works

成長する企業の中心的な失敗パターンは優先事項の断片化だ。各チームが自分たちの目標だけを最適化し、部門横断の協調を必要とすることは何も進まなくなる。組織全体の四半期優先事項を一つに絞ることで、共有の焦点が生まれる。どのチームもリソースを投じる前に「これはその一つのことを前進させるか」と問える。それはまた、経営陣に何が最も重要かという難しい判断を強いる。

How to do it

1. 四半期の計画セッションで「今四半期に一つのことしか成し遂げられないとしたら、何が最大の違いを生むか」と問う。
2. それを活動ではなく、具体的で測定可能な成果として述べる。
3. 組織全体に目に見える形で公表し、毎週の経営会議で必ず言及する。
4. 四半期末に、その優先事項が実際に達成されたかどうか、なぜそうなったかを振り返る。

エビデンス

単一優先事項のフレームワークは、ロックとレイサムの目標設定理論と整合する。具体的な目標は一貫して「ベストを尽くせ」という指示を上回り、矛盾する目標はパフォーマンスを下げる。 (mechanistic)

ロックフェラー・ハビッツは実践者によって開発されたものだ。目標設定研究は根底にある原則を裏づけるが、この特定のフレームワークを直接検証したものではない。

出典

• Locke & Latham (2002), building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist

よくある間違い

三つから五つの「最優先事項」を挙げること——これは最優先事項が一つもないのと同じだ。一つに絞る制約こそが効果を生む活性成分であり、それを薄めれば恩恵は消える。