スタート・ストップ・キープの振り返りで継続的な改善を推進する

チームが何を始めるべきか、やめるべきか、続けるべきかを定期的に問い、その答えに基づいて行動する。

Why it works

パフォーマンスの改善には新しい実践を加えること以上のものが必要だ。役目を終えた実践を取り除くことも必要になる。スタート・ストップ・キープの振り返りは、追加と削減の両方を明示的でチーム発信のものにし、リーダーが上から見ては気づかない運営上の改善を表面化させる。実際にやめることの規律こそが、新しいことを始める余地を生み出す。

How to do it

1. スタート・ストップ・キープの振り返りをチームレベルでは四半期ごとに、経営チームレベルでは年次で行う。
2. 「ストップ」リストを「スタート」リストと同じくらい重要にする——何かを追加する前に少なくとも一つの実践を取り除くことにコミットする。
3. その結果を公に基づいて行動し、チームがフィードバックが変化につながることを見られるようにする。
4. 「機能していないから止める」と「そこを越えて成長したから止める」を区別する——それは異なる会話だ。

エビデンス

軍事や組織の場での事後検証研究は一貫して、何がうまくいき何がうまくいかなかったかについての構造化された振り返りが、構造化されていない振り返りに比べて学習とパフォーマンスの改善を加速させることを見出している。 (observational)

スタート・ストップ・キープは特定の実践者によるフォーマットだ。より広範な事後検証・デブリーフィング研究がその経験的な裏づけとなる。効果性はチーム内の心理的安全性に大きく依存する。

出典

• Tannenbaum & Cerasoli (2013), do team and individual debriefs enhance performance? Human Factors

よくある間違い

スタートとストップのリストを作成しても実際には実行しないこと——振り返りが、組織学習のメカニズムではなく、アイデアを生み出す儀式になってしまう。