Pratiques de coaching pour interests vs positions le core de intégratif négociation après une perte

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.

Intérêts contre positions : le cœur de la négociation intégrative

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.