コーチングプラクティス： 優秀なチームへの権限委譲

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役立つかもしれないプラクティス

1. 委任を開発ツールとして使う
   背伸びする準備ができているチームメンバーにQ3タスクを割り当て——学習曲線をポイントとして扱う。
   アイゼンハワー・マトリクスと委任
2. 委任型——指示と決定の両方を引き渡す
   スキルがあり熱心なパフォーマーには、目標と権限を与え、その後は手を引く。
   実践できるシチュエーショナル・リーダーシップ
3. タスクを人に合わせる
   タスクの要求と、その人のスキル、成長の必要性、キャパシティとの適合度に基づいて委任する。
   実践的な効果的委任(デリゲーション)
4. Q3タスクのための明示的な委任プロトコルを確立する
   どのタイプの緊急だが重要でないタスクを誰が受け取るかを、それらが到着する前に事前に定義する。
   チームのためのアイゼンハワー・マトリクス
5. Q3タスクのための構造化された委任
   緊急だが重要でないタスクを、明確なブリーフィング、定義された成功基準、チェックインの頻度とともに引き渡す。
   アイゼンハワー・マトリクスと委任
6. 機能期:一歩下がって条件を守る
   機能期のチームが必要とするのは指示ではなく、空からの援護とリソースである。
   タックマンのチーム発達段階モデル
7. 権限委譲のレベルを本人の現在の能力と自信に合わせる
   準備ができていない人に過剰に委譲すると失敗する。過小に委譲すると停滞する。
   権限委譲のレベルを実践する
8. 委譲したタスクの後にデブリーフィングを行い、次のレベルに向けて構築する
   権限委譲のデブリーフィングは人事評価ではない — それは二人が学んだことについての共同分析である。
   権限委譲のレベルを実践する
9. 採点のためだけでなく能力を育てるためにデブリーフする
   学びに焦点を当てたレビューでループを閉じ、次の委任に必要とするあなたの関与を減らす。
   実践的な効果的委任(デリゲーション)
10. 問題ではなく提案を上に上げる
    報告する部下には、問題と一緒に提案を持ってくるよう求める — これは単なる時間節約ではなく、権限委譲の実践である。
    権限委譲のレベルを実践する

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