コーチングプラクティス： 変革型リーダーシップの効果を高める
取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「変革型リーダーシップの効果を高める」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。
役立つかもしれないプラクティス
- マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法
リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。 - リーダーシップを集中させるのではなく分散させる
指定されたリーダーだけでなく、チーム全体を通じてリーダーシップの能力を育てる。
実践的な「変革型リーダーシップ」 - 余地を作る — 暴君ではなく解放者になる
マルチプライヤーは人の最良の思考が期待され安全である環境を作る。ディミニッシャーは思考を締め出す緊張を作る。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法 - 人の当事者意識に投資する:権限を与えて距離を保つ
マルチプライヤーは完全な当事者意識を与え、人に責任を持たせる。ディミニッシャーは過剰にリソースを与え、信頼を与えない。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法 - 結論ではなく質問で挑戦する
マルチプライヤーは人に登るべき山を与える。ディミニッシャーは次に踏むべき一歩を伝える。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法 - 実践的な「変革型リーダーシップ」
変革型リーダーシップは、ジェームズ・マグレガー・バーンズが提唱し、バーナード・バスが発展させたもので、フォロワーを自己利益を超えて集団の目的へと導くように鼓舞するリーダーを表します――報酬と罰によって動機づける取引型リーダーとは対照的です。メタ分析は一貫して、変革型リーダーシップがフォロワーのより高い動機づけ、満足度、パフォーマンスと関連していることを見出していますが、効果量は文脈によってかなり異なります。 - タレント・マグネットになる:人を最高の状態で惹きつけ配置する
マルチプライヤーは人が自然に得意とすることを見つけ、その才能が不可欠となる条件に配置する。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法 - 変革的な層を加える前に取引的な信頼性を確立する
明確な期待、公正な結果、信頼できる実行が、ビジョンと鼓舞の前に来る必要がある。
実践的な「変革型リーダーシップ」 - 自分自身の中の偶発的なディミニッシャーのパターンに注意する
ほとんどのディミニッシャーは自分が減少させていることに気づいていない — 個人として彼らを効果的にした行動が、リーダーとしては彼らを損なう。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法 - 布告ではなく議論を通じて意思決定する
マルチプライヤーは決定する前に本物の議論を使い、チームの最良の思考を引き出す。ディミニッシャーは会議を発表に使う。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法
関連する悩み
- 議論を活性化させるリーダーシップの技法
マルチプライヤーは決定する前に本物の議論を使い、チームの最良の思考を引き出す。ディミニッシャーは会議を発表に使う。
布告ではなく議論を通じて意思決定する
- 周囲の力を引き出すリーダーになるには
リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。
マルチプライヤー:リーダーが周囲の知性を増幅する方法
- 新しい仕事でチームの力を引き出すリーダーシップ
リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。
- 燃え尽きそうなときでもチームの力を引き出すリーダーシップ
リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。
- リーダーになりたてでチームの力を引き出す方法
リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。
- 集団の知性を引き出すリーダーシップ
リズ・ワイズマンの研究によると、最も優れたリーダー — マルチプライヤー — は、自分が賢いからではなく、他者の知性が十分に発揮される条件を作り出すことで、平均的なリーダーよりもはるかに多くの能力を人々から引き出しています。その対極にあるディミニッシャーは、優秀で善意があるかもしれませんが、周囲の思考を体系的に抑圧します。この研究は複数の組織にまたがるインタビューに基づくもの — 観察的であり実験的ではありません — ですが、そのメカニズムは自律性、自己効力感、心理的安全性に関する確立された研究と一致しています。
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