実験と正直な挑戦のための安全性を作る

チームに変革を期待する前に、問題を提起し、新しいアイデアを試し、異議を唱えることを安全にする。

Why it works

知的刺激や個別的な挑戦のような変革的な行動は、高い安全性の環境でのみ意図された効果を生みます。安全性の低いチームでは、質問することは(創造性ではなく)不安を生み、ビジョンは(鼓舞ではなく)シニシズムを生み、個別のチェックインは(発達ではなく)パフォーマンス不安を生みます。心理的安全性は土壌であり、変革的な実践は種です。

How to do it

1. 明示的な規範を設定する。「異議は歓迎される。軽蔑は歓迎されない」
2. 誰かが問題や挑戦を提起したとき、応答を提供する前に好奇心を示す。
3. 自分自身の学びを公に模範として示す。どこで間違っていて、何を修正したかを共有する。
4. 会議の後、尋ねる。「発言しなかった人で、何か加えることがあったかもしれない人は誰か?」

エビデンス

エドモンドソンの心理的安全性に関する研究は、組織心理学において最も再現された発見の一つです。GoogleのProject Aristotle(2012)は、それを何百ものチームにわたるチームの有効性の最も強い単一の予測因子として特定しました。 (observational)

Googleの発見は内部の観察研究です。心理的安全性は学びと発言を確実に予測しますが、パフォーマンスへの直接的な因果効果はより文脈依存的です。

出典

• Edmondson (1999), psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly

よくある間違い

心理的安全性を快適さと混同すること――高い挑戦と高い安全性が共存する空間を作る代わりに、緊張を避けるためにすべての挑戦を取り除いてしまう。