仕事が重要である理由の説得力あるビジョンを明確にする

チームの日々の仕事を、信じられる意味のある目的につなげる。

Why it works

人々は、仕事を単に必要なものとしてだけでなく意味のあるものとして知覚するとき、必要最低限を超えた裁量的な努力を投資します。鼓舞的動機づけは、個々のタスクとより大きな目的とのつながりを明示的かつ鮮明にし、内発的動機づけを活性化します。人々は報酬のためではなくミッションのために行動するようになり、それはより持続的で、より生成的です。

How to do it

1. 「北極星」を作る――誰が恩恵を受け、なぜそれが収益を超えて重要かを名指す、1〜2文の目的ステートメント。
2. チームメンバー個々の日々の仕事を、その北極星に明示的かつ定期的に結びつける。
3. インパクトについての物語を語る――チームの仕事が目に見える違いを生んだ実際の事例。
4. 目標の困難さを明確にする――意味は志だけでなく、部分的に困難さから来る。

エビデンス

目的と動機づけの関連は、労働心理学において最も堅牢な発見の一つです。バスの鼓舞的動機づけの構成要素は、メタ分析においてフォロワーの追加努力と満足度と一貫して関連しています。 (observational)

チームが信頼していないリーダーによるビジョンの表明は、動機づけよりもシニシズムを生む傾向があります。信頼性が前提条件です。

出典

• Judge & Piccolo (2004), meta-analysis of transformational leadership components
• Deci & Ryan, self-determination theory — intrinsic motivation and identified regulation

よくある間違い

ビジョンをプレゼンテーションとして届けること、会話としてではなく――チームが実際にそれを信じているか、そこに自分の役割を見出しているかを確認せずに目的を発信する。