Pedir feedback sobre seu desempenho: 10 práticas de coaching baseadas em evidências
Descreva quase qualquer coisa em que você esteja trabalhando e o IX Coach encontra as práticas com melhor ajuste à realidade. Para pedir feedback sobre seu desempenho, estas são as correspondências mais fortes na biblioteca de práticas atual.
Práticas que podem ajudar
- Peça ideias sobre o futuro, não avaliações do passado
Substitua "como eu me saí?" por "que ideias você tem para eu fazer melhor?"
Feedforward: Retroalimentação Focada no Futuro Que Realmente Muda o Comportamento - Convide uma resposta depois de entregar o SBI
Encerre o SBI perguntando o que a outra pessoa pensa disso — não com um veredito.
O Modelo de Feedback SBI, na Prática - Pergunte o que a pessoa já sabe antes de oferecer sua avaliação
Peça à pessoa que avalie seu próprio desempenho antes de dar o seu.
O Sanduíche de Feedback: Por Que Não Funciona e o Que Fazer Em Vez Disso - Busque feedback desenvolvimental, não apenas feedback de desempenho
Peça feedback que desafie suas suposições sobre como você vê, não apenas sobre como você tem desempenho.
A Teoria Sujeito-Objeto de Kegan, de Forma Prática - Feedback: extraia o sinal, ignore o ruído
Busque feedback rápido, mas use a parte que realmente diz como melhorar.
Ultralearning: Aprendizagem Agressiva e Autodirigida - Encerre o feedback verificando entendimento, não concordância
Pergunte "O que você tirou disso?" em vez de "Você concorda?"
O Sanduíche de Feedback: Por Que Não Funciona e o Que Fazer Em Vez Disso - Acrescente um pedido voltado para o futuro ao SBI
Combine a declaração de impacto com um pedido específico e exequível para a próxima vez.
O Modelo de Feedback SBI, na Prática - Faça o debrief em relação às metas de processo, não apenas ao resultado
Após a performance, avalie se você executou suas metas de processo antes de avaliar o resultado.
Metas de Processo vs. Metas de Resultado no Esporte e na Performance - Busque ativamente feedback sobre seus pontos cegos
Peça especificamente pelo que os outros veem que você talvez não veja — com especificidade suficiente para obter respostas honestas.
A Janela de Johari - Faça o feedback fluir nas duas direções
Dê feedback oportuno e específico — e peça feedback sobre sua própria gestão.
Reuniões Individuais Eficazes, na Prática
Isso parece com os desafios que você pode estar enfrentando?
- Sempre que pergunto como estou indo, a resposta volta como um veredito sobre o que eu já estraguei, e passo a conversa toda me defendendo em vez de aprender qualquer coisa que eu pudesse usar da próxima vez.
- Eu dou meu feedback como um veredito fechado e aí a outra pessoa só fica ali, fechada
- Quando simplesmente entrego minha avaliação, a pessoa fica passiva e na defensiva, como se eu estivesse fazendo algo com ela
- Todo feedback que recebo é sobre se eu bati a meta, e nenhum deles toca nas suposições por baixo da forma como eu enxergo a situação
- Quando alguém critica meu trabalho, ou evito pedir feedback de vez, ou fico preso em saber se isso significa que sou ruim nisso
Preocupações relacionadas
- adam grant como pedir feedback
Peça à pessoa que avalie seu próprio desempenho antes de dar o seu.
Pergunte o que a pessoa já sabe antes de oferecer sua avaliação
- que perguntas fazer para pedir feedback
Pergunte "O que você tirou disso?" em vez de "Você concorda?"
Encerre o feedback verificando entendimento, não concordância
- perguntas para fazer ao pedir feedback
Pergunte "O que você tirou disso?" em vez de "Você concorda?"
- perguntar — oferecer — perguntar no feedback
Peça à pessoa que avalie seu próprio desempenho antes de dar o seu.
- modelo de feedback perguntar contar perguntar
O modelo SBI (Situação–Comportamento–Impacto), desenvolvido pelo Center for Creative Leadership, estrutura o feedback em três partes, entregues nessa ordem. Situação ancora a conversa a um momento específico e verificável — "na chamada com o cliente ontem, uns dez minutos depois de começar" — para que vocês estejam discutindo um evento que ambos lembram, e não um padrão que a outra pessoa pode contestar. Comportamento descreve apenas o que uma câmera teria capturado — "você interrompeu a Priya duas vezes enquanto ela respondia à pergunta sobre preços" — não o motivo que você inferiu daquilo ("você foi desrespeitoso"), porque motivo é a parte que as pessoas defendem. Impacto nomeia o efeito concreto, no trabalho ou em você — "o cliente saiu sem resposta, e eu vi a Priya parar de se manifestar depois disso". Um exemplo completo, do início ao fim: "Na chamada com o cliente ontem (S), você interrompeu a Priya duas vezes enquanto ela respondia à pergunta sobre preços (C). O cliente saiu sem resposta, e a Priya ficou calada pelo resto da reunião (I)". Essa estrutura reduz a defensividade e os erros de atribuição precisamente porque nunca afirma nada que a outra pessoa possa honestamente negar. O modelo é prática clínica estabelecida no desenvolvimento de liderança, embora comparações diretas por ECR com outras abordagens de feedback sejam limitadas.
O Modelo de Feedback SBI, na Prática
- pedir feedback ascendente
Dê feedback oportuno e específico — e peça feedback sobre sua própria gestão.
Faça o feedback fluir nas duas direções
Descreva sua situação com suas próprias palavras para pesquisar na biblioteca completa de práticas.