Práticas de coaching para shared interests deal making

Descreva quase qualquer coisa em que você esteja trabalhando e o IX Coach encontra as práticas com melhor ajuste à realidade. Para shared interests deal making, estas são as correspondências mais fortes na biblioteca de práticas atual.

Práticas que podem ajudar

1. Identifique interesses compatíveis para ganho conjunto
   Quando os dois lados se importam com a mesma coisa — qualidade, reputação, prazo — acordos que atendem esse interesse compartilhado superam divisões.
   Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
2. Compartilhe informação para destravar valor
   Revele interesses (não seu limite mínimo) para que ambos os lados possam encontrar o acordo melhor.
   Pensamento Ganha-Ganha: Expandindo o Bolo
3. Mapeie os interesses dos dois lados antes de gerar soluções
   Anote os interesses conhecidos e inferidos das duas partes antes de propor qualquer coisa — o mapa revela trocas que nenhuma posição isolada revelaria.
   Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
4. Troque entre questões onde cada lado tem prioridades diferentes
   Dê à contraparte o que mais importa para ela; obtenha o que mais importa para você — o logrolling só é possível quando os interesses diferem.
   Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
5. Distinga interesses substantivos, procedimentais e psicológicos
   O interesse por trás de uma posição muitas vezes não é sobre dinheiro ou termos — pode ser sobre imagem, justiça ou controle.
   Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
6. Faça múltiplas ofertas simultâneas equivalentes (MESOs)
   Proponha vários pacotes de negócio de valor igual para você — veja qual o outro lado prefere.
   Expandindo o Bolo: Negociação Além de Dividir a Diferença
7. Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
   Uma posição é o que alguém diz que quer ("eu preciso de $80.000"); um interesse é o motivo pelo qual quer isso ("eu preciso cobrir minhas despesas e me sentir valorizado"). A percepção de Fisher e Ury em Getting to Yes é que posições em conflito direto costumam mascarar interesses compatíveis — e que negociar com base em interesses, em vez de posições, é a principal alavanca para criar acordos que satisfaçam as duas partes em vez de dividir a diferença. A razão estrutural pela qual isso é uma habilidade, e não um truque, é que posições são escassas por construção e interesses geralmente não são. Duas posições em uma dimensão — um preço, uma data, um cargo — só podem ser trocadas uma pela outra, então qualquer ganho é perda de outra pessoa. Interesses são plurais e pesados de forma diferente por cada lado, o que significa que podem ser trocados entre dimensões: você cede barato no que quase não se importa em troca do que mais se importa. O movimento não é suavidade, e não exige que o outro lado coopere — você pode inferir interesses a partir do que alguém defende e com que intensidade, e testar sua inferência em voz alta, sem que a outra parte precise adotar o método por conta própria.
8. Faça um debriefing de negociação para aprender qual valor ficou na mesa
   Depois de fechar, compare prioridades com o outro lado para ver as trocas que ambos perderam.
   Expandindo o Bolo: Negociação Além de Dividir a Diferença
9. Troque entre prioridades diferentes
   Ceda no que você valoriza menos para ganhar o que valoriza mais — e faça com que eles façam o mesmo.
   Pensamento Ganha-Ganha: Expandindo o Bolo
10. Proponha um acordo pós-acordo para otimizar um acordo já fechado
    Depois de fechar um acordo, ofereça-se para ver se ambos podem fazer melhor — muitos acordos deixam valor conjunto na mesa.
    ZOPA: A Zona de Possível Acordo

Descreva sua situação com suas próprias palavras para pesquisar na biblioteca completa de práticas.