支援コーチング委任指示：今日から試せる、根拠に基づく10のコーチング実践

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役立つかもしれないプラクティス

1. 実践的な効果的委任(デリゲーション)
   効果的な委任とは、適切なタスクを適切な人に割り当て、責任と共に権限も移譲し、成果に対する明確な説明責任を保つことであり――タスクを丸投げしたり、こっそりやり直したりすることではない。動機づけのメカニズム(自律性、当事者意識)はよく裏付けられている。具体的なやり方はその上に築かれた実践者の技術である。
2. 委任を開発ツールとして使う
   背伸びする準備ができているチームメンバーにQ3タスクを割り当て——学習曲線をポイントとして扱う。
   アイゼンハワー・マトリクスと委任
3. 問題ではなく提案を上に上げる
   報告する部下には、問題と一緒に提案を持ってくるよう求める — これは単なる時間節約ではなく、権限委譲の実践である。
   権限委譲のレベルを実践する
4. コーチとしてのリーダー：新しいマネジメントの枠組み
   コーチとしてリードするとは、すべての問題をあなたが解決するのではなく、人々が考え成長するための余地を作ることだ。このアプローチはコーチングの方法論——告げることより尋ねること、助言する前に聞くこと——に基づき、自律性、自己効力感、学習に関する研究に裏づけられている。この転換が行動的に難しいのは、告げることの方が速く有能に感じられるからだ——たとえそれが周囲の人々を体系的に小さくしてしまうとしても。
5. Q3タスクのための構造化された委任
   緊急だが重要でないタスクを、明確なブリーフィング、定義された成功基準、チェックインの頻度とともに引き渡す。
   アイゼンハワー・マトリクスと委任
6. 権限委譲のレベルを本人の現在の能力と自信に合わせる
   準備ができていない人に過剰に委譲すると失敗する。過小に委譲すると停滞する。
   権限委譲のレベルを実践する
7. 委譲したタスクの後にデブリーフィングを行い、次のレベルに向けて構築する
   権限委譲のデブリーフィングは人事評価ではない — それは二人が学んだことについての共同分析である。
   権限委譲のレベルを実践する
8. 委任型——指示と決定の両方を引き渡す
   スキルがあり熱心なパフォーマーには、目標と権限を与え、その後は手を引く。
   実践できるシチュエーショナル・リーダーシップ
9. GROW全体を通じて質問対発言の高い比率を維持する
   自分から発言するよりもはるかに多く質問する——コーチを受ける側の思考こそが成果物だ。
   GROWモデル：人を本当に動かすコーチング対話
10. すべての会議をコンテンツで埋めるのではなく、思考のための空間を作る
    コーチングするマネージャーが提供する最も価値あるものは、保護された内省の時間と空間だ——ほとんどのチームはそれを決して得られない。
    コーチとしてのリーダー：新しいマネジメントの枠組み

これはあなたが直面しているかもしれない課題に似ていますか？

• 私のチームは、いつも私の残り物しかもらえていない。→
• チームはむき出しの問題ばかり持ってきて、私が解決するのを見ている→
• 何かを任せようとするたびに、質問つきで私に戻ってくるか、間違ったままで戻ってくる。→
• 相手を深みに投げ込んで、もがくのを見ているか、相手がとっくに成長した後も、すべてに手を置き続けて、窮屈になっていくのを感じるかのどちらかだ→
• 任せた仕事が終わると、そのまま次へ進んでしまう — 相手と話を締めくくることがないから、何も引き継がれない。→

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