移譲された権限または職務：今日から試せる、根拠に基づく10のコーチング実践

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役立つかもしれないプラクティス

1. 権限移譲:タスクだけでなく意思決定権も手放す
   権限移譲とは、タスクが必要とする実際の意思決定権とリソースを人々に与えることを意味する――単に仕事を渡してコントロールは自分が保持することではない。
   実践的な効果的委任(デリゲーション)
2. 委譲したタスクの後にデブリーフィングを行い、次のレベルに向けて構築する
   権限委譲のデブリーフィングは人事評価ではない — それは二人が学んだことについての共同分析である。
   権限委譲のレベルを実践する
3. Q3タスクのための構造化された委任
   緊急だが重要でないタスクを、明確なブリーフィング、定義された成功基準、チェックインの頻度とともに引き渡す。
   アイゼンハワー・マトリクスと委任
4. すべてのタスクの開始時に権限委譲のレベルを明示的に名づける
   作業が始まる前に、提案が欲しいのか、通知付きの決定が欲しいのか、通知なしの決定が欲しいのかを明確に述べる。
   権限委譲のレベルを実践する
5. 権威
   人は信頼できる専門性と、その象徴に、自覚している以上に従う。
   チャルディーニの説得の原則
6. 明確で単一の説明責任を設定する
   1人の指名された責任者、合意された基準、事前に設定された確認の頻度――しつこく催促することではない。
   実践的な効果的委任(デリゲーション)
7. 権限委譲のレベルを実践する
   権限委譲レベルのフレームワーク(最も一般的には5段階または7段階のスケール)は、マネージャーとその部下が、任意のタスクにどれだけの権限が委ねられているかについて共有できる語彙を提供します — 「私の指示を待て」から「私に伝えずに決めて行動せよ」まで。このモデルは正式に研究されたものというよりは実践者の知恵ですが、その根底にある原則 — 権限に関するあいまいさがマイクロマネジメントと放任の両方の根本原因である — は組織研究において確かな裏付けを持っています。
8. 人々が確認なしに決められることを明確にする
   境界線を定義する:チームの誰もが確認なしに決められる意思決定は何か?
   権限委譲のレベルを実践する
9. 上方(逆)委任に抵抗する
   委任したタスクが、少しでも難しくなった途端に自分の机に跳ね返ってくるのを許さない。
   実践的な効果的委任(デリゲーション)
10. 実践的な効果的委任(デリゲーション)
    効果的な委任とは、適切なタスクを適切な人に割り当て、責任と共に権限も移譲し、成果に対する明確な説明責任を保つことであり――タスクを丸投げしたり、こっそりやり直したりすることではない。動機づけのメカニズム(自律性、当事者意識)はよく裏付けられている。具体的なやり方はその上に築かれた実践者の技術である。

これはあなたが直面しているかもしれない課題に似ていますか？

• 結果の責任は人に負わせたのに、本当の決定権と予算は全部自分が持ったままにしてしまった→
• 任せた仕事が終わると、そのまま次へ進んでしまう — 相手と話を締めくくることがないから、何も引き継がれない。→
• 何かを任せようとするたびに、質問つきで私に戻ってくるか、間違ったままで戻ってくる。→
• はっきり伝えたつもりで仕事を任せたのに、相手は私のゴーサインを待っていて、私は勝手に進めてくれると思っていた→
• 肩書きがあるとか、自信たっぷりの専門家っぽい口調だというだけで、誰かに従ってしまっている自分に気づく — そして後になって、その人が本当に自分の話していることを知っていたのか、一度も確かめていなかったと分かる。→

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